Vertrieb & Market Relations: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 20. Aug.
- 24 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in Vertrieb & Market Relations und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
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Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
Vertrieb & Market Relations ist heute nicht mehr nur ein Zahlen- und Abschlussspiel, sondern eine Beziehungsdisziplin. Ein ganzheitliches, universales Menschenbild hilft, Kunden nicht als Zielgruppe, sondern als Partner zu sehen – mit Werten, Bedürfnissen und Kontexten. Resonanz statt Manipulation steigert Loyalität, Weiterempfehlung und langfristigen Umsatz – und macht Vertrieb zur authentischen Brücke zwischen Markt und Unternehmen.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Die Art, wie wir Vertrieb & Market Relations gestalten, basiert bislang auf einem humanistischen Menschenbild: Menschen gelten als rational entscheidende Individuen, motivierbar über Ziele, beeinflussbar über Nutzenargumente. Dieses Verständnis hat uns lange Zeit Effizienz, Steuerbarkeit und Markterfolg ermöglicht.
Doch in einer Welt wachsender kultureller Vielfalt, pluraler Werteräume und komplexer Kundenbeziehungen geraten diese Grundannahmen zunehmend an ihre Grenzen – gerade in emotional aufgeladenen Märkten, internationalen Kontexten und ESG-sensiblen Umfeldern.
Das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations setzt genau hier an: Es bietet die Chance, die Wirkung eines erweiterten, ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Vertriebsalltag zu erproben – und zu untersuchen, wie Kundenbindung, Abschlussqualität und Markenresonanz sich verändern, wenn Beziehung, Resonanz und Sinn zentrale Steuerungsgrößen werden.
Zentrale Herausforderung:
Aktuelle Vertriebslogiken basieren häufig auf einem rational-individualistischen Menschenbild (z. B. Nutzenkalkül, KPI-Steuerung, Abschlussorientierung).
In international komplexen und kulturell vielfältigen Märkten geraten diese Annahmen zunehmend an ihre Grenzen.
Beziehung als Transaktion, Push-Kultur und standardisierte Segmentierung führen zu Reibungsverlusten – in Kundenbeziehungen, Abschlussqualität und Teamkohärenz.
Typische monetäre Folgen:
Hoher Preisdruck & niedrige Abschlussquoten trotz Produktvorteil
Geringe Wiederkaufraten, niedriger CLV & hohe Akquisekosten
Burnout und Fluktuation im Vertriebsteam, steigende Kosten für Recruiting & Onboarding
Streuverluste durch irrelevante Segmentierung & Kommunikation
Opportunitätsverluste in strategisch wichtigen Kulturmärkten
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Warum ein erweitertes Menschenbild den Vertrieb zukunftsfähig macht
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitliches, universales Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Die Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Bereich Vertrieb & Market Relations ist kein weicher Kulturimpuls, sondern ein gezielter strategischer Hebel. Die Wirkungshypothesen beruhen auf der Annahme, dass Beziehungskompetenz, kulturelle Resonanz und systemische Anschlussfähigkeit zentrale Erfolgsfaktoren eines zukunftsfähigen Vertriebs sind – wirtschaftlich, gesellschaftlich und reputationsbezogen.
Kulturelle Wirkungshypothesen
→ Wenn Beziehung nicht als Mittel zur Transaktion, sondern als Resonanzraum verstanden wird, steigt die Tiefe der Kundenbindung – insbesondere in kultursensiblen Märkten.
→ Wenn Vertriebsarbeit kulturell anschlussfähig gestaltet wird, verbessert sich die Wirkung in internationalen Zielgruppen – mit reduzierter Reibung und erhöhter Identifikation.
Strategische Wirkungshypothesen
→ Wenn der Vertrieb nicht nur auf Abschlussquoten, sondern auf langfristige Kundenloyalität und Markenresonanz ausgerichtet wird, entsteht ein robusteres, nachhaltigeres Wirkungssystem.
→ Wenn Vertriebssteuerung stärker auf Sinn, Vertrauen und kollektive Verantwortung basiert, wird der Vertrieb anschlussfähig an ESG-Ziele und stärkt die strategische Positionierung im Markt.
Ökonomische Wirkungshypothesen
→ Wenn Kund:innen als vielschichtige Persönlichkeiten adressiert werden (statt nur als demografische Zielgruppen), steigen Relevanz, Conversion und Customer Lifetime Value.
→ Wenn Drucksysteme durch Resonanzsteuerung ersetzt werden, sinken Fluktuation, Burnout-Raten und Reibungsverluste – bei gleichzeitig erhöhter Abschlussqualität und Teamkohärenz.
Typische Wirkungsvorteile eines erweiterten Menschenbilds im Vertrieb & Market Relations:
Höhere Abschlussraten durch resonanzbasierte Kommunikation und tiefere Kundenbeziehungen.
Stärkere Kundenbindung durch kulturelle Passung, emotionale Relevanz und systemisches Beziehungsverständnis.
Geringere Fluktuation und Burnout-Raten durch menschenorientierte Zielsysteme und stärkere Selbstregulation.
Höherer CLV durch beziehungsorientierte Steuerung und kohärente Betreuung über die gesamte Customer Journey.
Bessere ESG-Kompatibilität durch glaubwürdige, werteorientierte Vertriebspraktiken.
Internationale Anschlussfähigkeit durch Integration kulturell diverser Menschenbildlogiken – z. B. kollektivistische Erwartungen, Harmonie-Orientierung oder Spiritualität.
Erhöhte Markenresonanz durch authentischere Kommunikation und gesellschaftlich anschlussfähiges Auftreten im Vertrieb.
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Vertrieb neu denken – Wirkung durch Beziehung
Das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations schafft einen strategisch geschützten Raum, um die sieben Merkmale eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds unter realen Marktbedingungen zu erproben – und deren Wirkung auf Abschlussqualität, Kundenbindung, Teamkohärenz, ESG-Kompatibilität und kulturelle Anschlussfähigkeit gezielt zu messen.
Ziel:
Ziel ist es, zentrale strategische Wirkungshypothesen zu validieren und eine belastbare Grundlage für eine funktionale, kulturell anschlussfähige und skalierbare Weiterentwicklung der Vertriebslogik zu schaffen.
Was wird getestet:
Sinnverknüpfung & Einswerdung in Kundenansprache und Vertriebszielen
Selbstregulation & kollektive Steuerung durch relationale Zielsysteme
Resonanzbasierte Gesprächsführung statt reiner Nutzenkommunikation
Systemische Beziehungspflegeformate für langfristige Kundenbindung
Segmentierung nach Bedürfnis- und Werteprofilen
Interkulturell anschlussfähige Kommunikationsformate im internationalen Vertrieb
Feedback- & Lernformate zur Stärkung von Teamkohärenz und Vertrauensklima
Umsetzung:
Laufzeit: 12 Wochen inkl. Vorbereitungs- und Reflexionsphase
Pilotteam: 8–12 Personen aus Innen- und Außendienst, Key Account, Digital Sales, Marketing und ESG
Formate: Resonanzrunden, Purpose-Dialoge, kollektive Zielräume, Feedbackschleifen
Begleitung: Externe Moderation mit enger Anbindung an Organisationsentwicklung, ESG- und Vertriebssteuerung
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Ein erweitertes, universales Menschenbild kann im Vertrieb & Market Relations nicht nur kulturelle und ESG-relevante Wirkungen entfalten – sondern auch ökonomisch messbare Vorteile generieren. Erste Einschätzungen aus internen Analysen und Benchmarks belegen:
a) Ressourceneinsatz & monetäre Wirkung (jährlich)
Das Pilotprojekt erfordert einen gezielten Ressourceneinsatz für Entwicklung, Begleitung und Wirkungsmessung – mit dem Ziel, Vertriebswirkung, Kundenbindung und Teamresilienz nachhaltig zu verbessern.
Investitionsrahmen Pilotphase: ca. 70.000–110.000 € (externe Moderation, interne Zeitanteile, Formate & Wirkungsdesign)
Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
Steigerung Abschlussquote: +3 % bis +6 %
Reduktion Fluktuationskosten: –10 % bis –25 %
Senkung ineffizienter Kampagnenaufwände: –8 % bis –15 %
Erhöhung Customer Lifetime Value (CLV): +10 % bis +20 %
Reduktion Reklamations- und Rücklaufkosten: –5 % bis –12 %
b) Return on Investment (ROI)
Das Pilotprojekt ist auf spürbaren wirtschaftlichen Return ausgerichtet. Bereits mittelfristig zeigt sich der Nutzen durch verbesserte Conversion Rates, reduzierte Friktion und gestiegene Kundenbindung.
Erwarteter ROI:
1 : 4 – 6 (innerhalb von 12–18 Monaten)
Zentrale ökonomische Hebel:
Relevantere Kundenansprache durch wertebasierte Segmentierung
Höherer Umsatz durch resonanzbasierte Kommunikation
Geringerer Recruitingsaufwand durch niedrigere Fluktuation
Gesteigerter Markenwert durch integrere Kundeninteraktionen
c) Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
Zur fundierten Evaluierung des Pilotprojekts werden quantitative und qualitative Indikatoren herangezogen:
5. Erwartete Skalierbarkeit
Wie aus dem Pilot ein strategischer Hebel für das Gesamtunternehmen wird
Das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations ist bewusst so konzipiert, dass es über den initialen Test hinaus systemisch wirkt – durch übertragbare Erkenntnisse, kulturell anschlussfähige Steuerungslogiken und strategische Anschlussfähigkeit über Bereichsgrenzen hinweg.
Skalierungslogik auf drei Ebenen:
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Die Ergebnisse des Piloten machen sichtbar, wie ein erweitertes Menschenbild die Qualität von Kundenbeziehungen, Abschlusskraft und Teamkohärenz verändert – als Grundlage für faktenbasierte Entscheidungen zur breiteren Umsetzung in Vertrieb und angrenzenden Marktbereichen.
2. Funktionale Differenzierung
→ Die im Piloten erprobten Wirkprinzipien werden für angrenzende Funktionen wie Marketing, After-Sales, Key Account Management oder Kundenservice passfähig aufbereitet – mit Rücksicht auf deren jeweilige Rollen in der Customer Journey.
3. Systemische Kohärenz
→ Trotz funktionaler Unterschiede entsteht eine organisationsweite Orientierung an gemeinsamen kulturellen Werten, Kommunikationsstandards und Steuerungslogiken – anschlussfähig über Marktregionen, Kulturräume und Hierarchieebenen hinweg.
Konkret leistet das Pilotprojekt einen Beitrag zur Gesamtorganisation:
Beziehungsbasierten, ESG-konformen Vertriebsarchitektur
Stärkung der kulturellen Anschlussfähigkeit in internationalen Märkten
Integration von Vertrieb, Marketing und Service entlang eines gemeinsamen Menschenbilds
Reputationssicheren und resilienten Marktentwicklung
Entwicklung vertrauensbasierter Steuerungsprinzipien – jenseits von Verkaufsdruck und KPI-Fixierung
Die Skalierbarkeit basiert dabei nicht auf einem Top-down-Rollout, sondern auf erfahrbarer Wirkung, organisationalem Lernen und übertragbaren Prinzipien – für eine ganzheitliche Transformation von innen heraus.
6. Empfohlene nächste Schritte
Wie aus einem Impuls ein wirksamer Veränderungsprozess wird
Um den Erkenntnistransfer vom Pitch in die konkrete Umsetzung sicherzustellen, wird folgendes Vorgehen empfohlen:
Ergänzend empfohlen:
OE-Begleitung empfohlen zur Skalierungsfähigkeit
Externe Beratung unterstützt Design, Moderation & Wirkungssicherung
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CSO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
Nächster Schritt:
→ Freigabe und Priorisierung durch CSO und die Geschäftsleitung – als Startpunkt für eine strategische Vertriebsentwicklung, die kulturelle Anschlussfähigkeit, systemische Wirkung und wirtschaftlichen Erfolg verbindet.
1. Ausgangslage
Zwischen Kundenzentrierung und kultureller Entkopplung – warum der Vertrieb ein neues Menschenbild braucht
Unser Bereich Vertrieb & Market Relations steht im Zentrum unserer Marktpositionierung – als Brücke zwischen Produkt und Kunde, Marke und Beziehung, Leistung und Vertrauen. Doch genau hier, wo Nähe entsteht, zeigen sich auch die strukturellen Schwächen unseres bisherigen Menschenbilds am deutlichsten.
Unser Vertriebsverständnis folgt implizit einem humanistischen Menschenbild, das auf individuellem Leistungswillen, rationalem Entscheidungsverhalten und persönlicher Zielerreichung basiert. Diese Perspektive hat den Vertrieb über Jahrzehnte geprägt – mit Erfolgen in Effizienz, Skalierung und Abschlussorientierung.
In der Realität jedoch – insbesondere in unseren komplexen, kulturell vielfältigen oder emotional geprägten Märkten – greifen diese Annahmen oft zu kurz. Die Folge: Missverständnisse, Vertrauensverluste, sinkende Abschlussquoten und wachsende kulturelle Reibung – sowohl extern wie intern.
Zentrale Herausforderungen im Vertrieb & Market Relations :
Humanistische Annahme: Menschen sind rationale Entscheider mit klarem Nutzenkalkül
→ Ursache: Vertriebsargumentation erfolgt über Produktvorteile, ROI-Rechnung, Faktenlogik.
→ Problem: Menschen entscheiden oft beziehungsbezogen, intuitiv oder aus Sinnmotiven. Das ganzheitliche Menschenbild sieht Menschen als eingebettet in Kontexte, Emotionen und kollektive Narrative. Reine Nutzenkommunikation verfehlt diese Tiefenschichten.
→ Folge: Hoher Preisdruck, geringe Differenzierung, sinkende Abschlussquoten – besonders in komplexen oder emotional aufgeladenen Märkten.
Humanistische Annahme: Motivation entsteht durch Zielvorgaben und individuelle Boni
→ Ursache: Vertriebssteuerung über KPIs, Rankings, Erfolgsprämien.
→ Problem: Menschen regulieren sich nicht ausschließlich über äußere Anreize, sondern über Sinn, Zugehörigkeit und Resonanz. Push-basierte Systeme ignorieren Selbstregulation und soziale Verantwortung.
→ Folge: Erhöhte Burnout-Raten, kurzfristige Optimierung, Loyalitätsverlust im Vertriebsteam, steigende Fluktuation.
Humanistische Annahme: Beziehung ist Mittel zur Transaktion
→ Ursache: Kontaktaufnahme dient dem Verkaufsabschluss, nicht der Beziehungsentwicklung.
→ Problem: Beziehungen sind keine Mittel zum Zweck, sondern Grundlage für Vertrauen, Synchronisierung und langfristige Wirkung. Wird Beziehung auf Transaktion reduziert, sinkt Vertrauenskapital.
→ Folge: Geringe Wiederkaufquote, niedriger Customer Lifetime Value (CLV), wachsender Aufwand für Neukundenakquise.
Segmentierung erfolgt nach demografischen Merkmalen und Nutzungspotenzialen
→ Ursache: Zielgruppen werden über Alter, Branche, Rolle, Umsatzpotenzial angesprochen.
→ Problem: Menschen sind vielschichtig (Bedürfnispanarchie), eingebettet in soziale Systeme und geprägt durch Werte, Geschichten, Zugehörigkeiten.
→ Folge: Streuverluste, irrelevante Ansprache, schwache Conversion Rates – besonders im digitalen Vertrieb oder bei wertegetriebenen Zielgruppen.
Verantwortung liegt beim einzelnen Vertriebsmitarbeitenden
→ Ursache: Erfolg/Misserfolg wird individuell zugerechnet (Pipeline, Abschlussquote).
→ Problem: Verantwortung ist oft kollektiv verankert. Verkauf ist ein Prozess, der auch Marketing, Produktentwicklung, After-Sales etc. einschließt.
→ Folge: Schuldzuweisungen, Silodenken, geringe Systemresonanz – fehlende Kohärenz entlang der Customer Journey.
Wandel wird als Ausnahme oder Störung wahrgenommen
→ Ursache: CRM-Systeme, Märkte, Kundenerwartungen sollen möglichst stabil planbar sein.
→ Problem: Wandel ist ein Grundzustand – Systeme brauchen Anpassungsfähigkeit, nicht Kontrolle.
→ Folge: Geringe Innovationsfähigkeit, Blockaden bei CRM- oder Digitalisierungsinitiativen.
Kommunikation zielt auf Überzeugung & Abschluss
→ Ursache: Sprache ist Mittel zur Überredung (Storytelling, Benefits, CTA).
→ Problem: Kommunikation ist Resonanzgeschehen, kein rhetorisches Manöver. Zuhören stiftet Vertrauen, nicht „Pitching“.
→ Folge: Kunden fühlen sich manipuliert oder missverstanden – was zu Ablehnung oder Rückzug führt, besonders bei wertegetriebenen Stakeholdern.
Typische monetäre Folgen:
Unsere Vertriebs- & Market Relations-Prozesse, die an veralteten Menschenbildern orientiert sind, erzeugen nicht nur Vertrauensverluste, sinkende Abschlussquoten und wachsende kulturelle Reibungen – sondern auch handfeste Kosten.
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich Vertrieb & Market Relations an Grenzen stößt:
1. Beispiel aus den USA
a) Unsere humanistische Annahme:
Kaufentscheidungen sind rational begründet – wenn der Nutzen klar ist, folgt die Entscheidung.
b) Unsere erlebte Praxis in den USA:
Beschreibung: Kund:innen erwarten eine dialogische Beziehung, in der Vertrauen, Persönlichkeit und Markenwert eine größere Rolle spielen als reine Nutzenargumentation. Emotionale Intelligenz und „Storytelling“ wiegen mehr als Produktfeatures.
Folge: Unser auf Fakten fokussierter Vertrieb wurde als distanziert und technokratisch wahrgenommen. Die Ansprache erzeugte keine emotionale Bindung – potenzielle Kund:innen wandten sich Wettbewerbern zu, die auf Identifikation statt Information setzten.
c) Monetäre Auswirkungen:
Verlust potenzieller Neukunden trotz objektivem Vorteil im Produkt
Geringe Abschlussquote bei strategisch wichtigen Zielkunden
Steigende Marketingkosten zur Nachbearbeitung emotionaler Defizite
2. Beispiel aus Indien
a) Unsere humanistische Annahme:
Gute Beziehungen ergeben sich aus Zuverlässigkeit, Transparenz und einer klaren Win-Win-Logik.
b) Unsere erlebte Praxis in Indien:
Beschreibung: Der Aufbau von Vertrauen im indischen Markt ist stark durch persönliche Nähe, soziale Einbettung und das Ansehen in der Gemeinschaft geprägt. Unsere standardisierte Ansprache über Vertriebskanäle wurde als oberflächlich und unhöflich empfunden. Entscheidungen wurden nicht rational, sondern relational getroffen.
Folge: Obwohl unsere Angebote attraktiv waren, kam es zu wiederholten Verzögerungen und Absagen. Es fehlte an glaubwürdiger Präsenz und sozialem Vertrauensanker – der entscheidende Hebel im lokalen Kontext.
c) Monetäre Auswirkungen:
Hohe Kosten durch verlorene Angebotsprozesse
Verpasste Opportunitäten in strategischen Wachstumsmärkten
Unklarer Forecast durch kulturell bedingte Intransparenz in der Kundenerwartung
3. Beispiel aus China
a) Unsere humanistische Annahme:
Klare Nutzenargumente und transparente Vertragsbedingungen schaffen Vertrauen und Entscheidungssicherheit.
b) Unsere erlebte Praxis in China:
Beschreibung: In China wird Vertrauen stark über langfristige Beziehungspflege, persönliche Bekanntschaften (Guanxi) und nonverbale Signale aufgebaut. Unser direkter, sachlich-rationaler Vertriebsansatz wurde als kühl, misstrauisch und kulturell unangemessen empfunden. Zudem wirkte unsere Standardsegmentierung als unflexibel und zu westlich.
Folge: Potenzielle Kund:innen zogen sich aus Gesprächen zurück oder verlagerten Entscheidungen nach oben in schwer erreichbare Hierarchien. Verhandlungen verliefen intransparent oder wurden abrupt abgebrochen – trotz passender Angebote.
c) Monetäre Auswirkungen:
Lange Vertriebszyklen mit hohem Ressourceneinsatz ohne Abschluss
Hohe Opportunitätskosten durch kulturelle Missverständnisse
Umsatzverluste bei strategisch bedeutenden Kundengruppen
4. Beispiel aus Japan
a) Unsere humanistische Annahme:
Individuelle Zielverantwortung und persönliche Initiative im Vertrieb fördern Ergebnisorientierung und Motivation.
b) Unsere erlebte Praxis in Japan:
Beschreibung: Japanische Vertriebskulturen bevorzugen kollektive Entscheidungssysteme und langfristige Abstimmungsprozesse. Einzelpersonen im Vertriebsteam, die stark auf individuelle Leistung setzten, wurden als unharmonisch oder illoyal wahrgenommen – intern wie extern. Der Fokus auf schnelle Abschlüsse wirkte deplatziert.
Folge: Die Glaubwürdigkeit unseres Vertriebsteams sank. Die Kundenbeziehung kühlte ab, da sie keine ausreichende Rückkopplung in soziale Systeme hatte. Verkaufschancen blieben ungenutzt oder wurden bewusst verzögert.
c) Monetäre Auswirkungen:
Verpasste Abschlüsse trotz gutem Marktfit
Überdurchschnittliche Akquisekosten durch ineffiziente Kontaktpflege
Rückgang im Customer Lifetime Value durch mangelnde Kundenbindung
Fazit aus Sicht unserer CSO:
„Die bisherigen Steuerungslogiken in unserem Vertrieb basieren auf Annahmen, die in einer zunehmend komplexen, internationalen und kulturell diversen Geschäftswelt an ihre Grenzen stoßen. Was früher Effizienz und Abschlusskraft versprach, erzeugt heute oft Reibung, Vertrauensverluste und Reputationsrisiken – besonders in Märkten mit anderen Werte- und Beziehungslogiken.
Aus unserer Perspektive eines Sustainability Leaders wird deutlich:
Ein Vertrieb, der an einem rein rational-individualistischen Menschenbild festhält, gefährdet nicht nur kulturelle Anschlussfähigkeit, sondern auch ESG-Ziele und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens nach außen. Wenn Beziehungen primär transaktional und kurzfristig gedacht werden, bleiben zentrale Hebel für nachhaltige Wirkung – wie Vertrauen, kulturelle Resonanz, soziale Verantwortung und langfristige Partnerschaft – ungenutzt.
Ein erweitertes, ganzheitliches, universales Menschenbild ist kein Soft-Faktor im Vertrieb – sondern eine notwendige strategische Weiterentwicklung, um gesellschaftlich anschlussfähig, resilient und verantwortungsvoll im Markt zu agieren.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Warum ein erweitertes Menschenbild im Vertrieb kein Kulturprojekt ist – sondern ein strategischer Differenzierungsfaktor
Unser Bereich Vertrieb & Market Relations ist nicht nur ein wirtschaftliches Herzstück unseres Unternehmens – er ist auch ein zentrales Spiegelbild unserer Haltung gegenüber Kund:innen, Partnern und Mitarbeitenden. In einer Zeit kultureller Diversität, wertegetriebener Märkte und wachsender ESG-Erwartungen wird deutlich: Ein erweitertes, universales Menschenbild ist keine emotionale Geste, sondern ein strategischer Hebel.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild im Vertrieb schafft keinen Widerspruch zu Leistung, Skalierung und Umsatz – sondern die Voraussetzung dafür, diese Ziele in einem neuen kulturellen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld nachhaltig, glaubwürdig und resilient zu erreichen.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Das Pilotprojekt bietet die Gelegenheit, die sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds in die Vertriebspraxis zu übersetzen.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild eröffnet die Möglichkeit, zentrale Wirkprinzipien unserer Vertriebslogik neu zu denken: weg von reiner Nutzenkommunikation, Push-Logik und transaktionalen Beziehungen – hin zu Resonanz, Partnerschaft und sozialökologischer Anschlussfähigkeit.
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale des erweiterten, universales Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben.
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Das Pilotprojekt zielt darauf, den Beitrag eines erweiterten, universalen Menschenbilds zu unseren zentralen Unternehmenszielen messbar und erfahrbar zu machen – kulturell, prozessual und ökonomisch.
1. Ziel: Erhöhung von Abschlussquote, Kundenbindung und CLV
Merkmale: Das Eine-Sein & Friedensorientierung
→ Beziehungspflege nicht als Mittel zum Zweck, sondern als zentrales Element von Verbindung und Vertrauen.
→ Steigerung von Wiederkaufsraten, Empfehlungsbereitschaft und emotionaler Markenbindung.
Merkmale: Wahres Selbst & Bedürfnispanarchie
→ Kund:innen als ganze Menschen adressieren – nicht nur über Nutzen, sondern über Werte, Geschichten, Kontexte.
→ Höhere Abschlussquoten durch tiefere Relevanz, geringerer Preisdruck durch stärkere Differenzierung.
2. Ziel: ESG-Kompatibilität & Reputationssicherheit im Markt
Merkmale: Sozioökologisches System & Friedensorientierung
→ Aufbau eines Vertriebsverständnisses, das Verantwortung nicht nur als Compliance, sondern als Beziehungsgestaltung denkt.
→ Vertrauensbasierte Marktpräsenz, stärkere Glaubwürdigkeit bei Stakeholdern, verringerte Reputationsrisiken.
Merkmale: Das Eine-Sein
→ Resonanzfähige Kommunikation, die ökonomische und gesellschaftliche Narrative integriert.
→ Mehr Vertrauen in wertegetriebenen Märkten (z. B. öffentlicher Sektor, NGO-nahe Kundengruppen).
3. Ziel: Vertriebliche Resilienz in volatilen Märkten
Merkmale: Wandel & Selbstregulation
→ Vertriebsstrukturen, die mit Veränderung umgehen können: adaptiv, dezentral, selbstorganisiert.
→ Weniger Reibungsverluste bei CRM-Rollouts, Kampagnenwechseln oder Produktlaunches.
Merkmale: Wahres Selbst
→ Psychologische Sicherheit im Team stärkt Eigenverantwortung und langfristige Motivation.
→ Reduktion von Fluktuation und Burnout-Risiken im Vertrieb.
4. Ziel: Digitalisierung & Systemintegration im Vertrieb
Merkmale: Mensch-Technik-Resonanz & Selbstregulation
→ Einführung von Tools wie CRM, Sales Enablement oder automatisierter Leadbearbeitung mit Fokus auf Nutzerzentrierung und Anschlussfähigkeit.
→ Höhere Adoptionsraten, bessere Datennutzung, geringere Schulungsaufwände.
Merkmale: Bedürfnispanarchie
→ CRM-Systeme und Touchpoints, die neben Effizienz auch Beziehung, Vertrauen und Dialog abbilden.
→ Höhere Kundenakzeptanz und Datenqualität entlang der gesamten Journey.
5. Ziel: Strategiekohärenz & Zukunftsorientierung im Vertrieb
Merkmale: Sozioökologisches System & Das Eine-Sein
→ Vertrieb als Brücke zwischen Markt, Gesellschaft und Unternehmensstrategie.
→ Vertriebssteuerung, die Purpose, Stakeholderlogik und nachhaltiges Wachstum integriert.
Merkmale: Selbstregulation & Friedensorientierung
→ Führungskräfte als Ermöglicher:innen, nicht als Kontrollinstanzen.
→ Vertrauenskultur stärkt Innovationsfähigkeit und Glaubwürdigkeit nach innen wie außen.
3. Ziel des Pilotprojekts
Vom Verkaufsdruck zur systemischen Beziehungskompetenz – Vertriebskultur neu denken
Das geplante Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations schafft einen strategisch geschützten Raum, um das bestehende humanistische Menschenbild gezielt um die sieben Merkmale eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds zu erweitern – mit dem Ziel, Vertriebsarbeit emotional intelligenter, kulturell anschlussfähiger und systemisch wirksamer zu gestalten.
Dabei geht es nicht um einen Bruch mit erfolgreicher Vertriebssteuerung, sondern um deren strategische und kulturelle Weiterentwicklung: Der Pilot ermöglicht es, neue Formen von Kundenansprache, interner Steuerung und Beziehungsgestaltung unter realen Marktbedingungen zu erproben – und deren Wirkung auf Abschlussqualität, Kundenbindung, Markenresonanz und Teamkohärenz empirisch messbar zu machen.
Im Zentrum steht die Leitfrage:
Wie verändert sich die Vertriebswirkung, wenn Kund:innenbeziehungen, Motivation und Kommunikation aus einem erweiterten, universalen Menschenbild heraus gestaltet werden?
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von Vertrieb & Market Relation
Zielsetzung des Piloten:
Praxisüberprüfung strategischer Wirkungshypothesen:
Der Pilot prüft, wie sich Kundenbeziehungen, Vertriebssteuerung, Abschlussqualität und Teamkohärenz entwickeln, wenn vertriebliche Logiken und Interaktionen aus den sieben Merkmalen des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds abgeleitet werden – nicht als Idealbild, sondern als erlebbare Realität im Marktumfeld.
Validierung von Wirkungspfaden:
Es wird untersucht, ob ein Vertrieb, der stärker auf Sinn, Beziehung, kulturelle Passung und Resonanz ausgerichtet ist, nachweislich zu höherem Vertrauen, nachhaltiger Kundenbindung und wirtschaftlicher Resilienz führt – insbesondere in kulturell diversen und komplexen Märkten.
Erprobung anschlussfähiger Steuerungsformate:
Im Fokus steht die Entwicklung und Erprobung neuer Steuerungsformate (z. B. relationale Zielsysteme, Resonanzgespräche, Purpose-Impulse), die traditionelle KPI-Logik sinnvoll ergänzen – ohne die Performanceorientierung aufzugeben.
Lernfeld für kulturelle Übersetzung und Skalierung:
Das Pilotteam wird zum realen Resonanzraum für die Frage: Wie lässt sich ein erweitertes Menschenbild in global ausgerichteten Vertriebsprozessen so gestalten, dass es kulturell anschlussfähig, systemisch wirksam und wirtschaftlich plausibel bleibt?
Fazit:
Beziehung schafft Wirkung – Vertrieb neu gedacht
Das Pilotprojekt eröffnet die Chance, den strategischen Mehrwert eines erweiterten, universalen Menschenbilds im vertrieblichen Alltag konkret erlebbar zu machen – durch Erfahrungen, die nicht nur ökonomisch messbar, sondern auch kulturell und emotional wirksam sind.
Es schafft die Grundlage, Vertrieb & Market Relations nicht nur als Abschlussfunktion, sondern als Beziehungs- und Wirkungssystem neu zu denken – kulturell anschlussfähig, resonanzbasiert und zukunftsgerichtet. Eine notwendige Weiterentwicklung angesichts internationaler Märkte, pluraler Werteräume und wachsender ESG-Erwartungen.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel entsteht
Unser Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations ist als strategisch geschützter Experimentierraum konzipiert. Es ermöglicht die gezielte Erprobung eines erweiterten, universalen Menschenbilds unter realen Marktbedingungen – mit Fokus auf Beziehungsgestaltung, Vertriebssteuerung, Kundenansprache und kultureller Passung.
Im Zentrum steht nicht die Implementierung eines fertigen Modells, sondern das Erforschen, Validieren und Iterieren von Steuerungs- und Kommunikationsformen, die den komplexen Anforderungen internationaler Vertriebsarbeit besser gerecht werden – wirtschaftlich, kulturell und beziehungslogisch.
4.1 Pilot-Setting
4.2 Was wird konkret getestet?
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Im Rahmen des Pilotprojekts werden folgende Wirkzusammenhänge angenommen und getestet – auf Basis der sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, welches wir in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben:
1. Das Eine-Sein (= universales Ziel)
Wenn Vertriebsmitarbeitende den Sinn ihrer Arbeit als Teil eines größeren ökologischen, gesellschaftlichen oder unternehmerischen Beitrags verstehen, dann steigt ihre Identifikation mit Marke und Verantwortung – mit positiven Effekten auf ESG-Konformität, Reputationsstärke und Kundenvertrauen.
2. Wandel (= universale Ursache)
Wenn Veränderungen in Märkten, Technologien oder Kundenerwartungen nicht als Störung, sondern als natürlicher Bestandteil des Vertriebs verstanden werden, dann steigt die Anpassungsfähigkeit des Teams – mit positiven Effekten auf Innovationskraft, Forecast-Qualität und Tool-Adoption.
3. Selbstregulation (= universales Prinzip)
Wenn Zielverfolgung und Leistung nicht nur durch KPIs, sondern auch durch kollektive Sinnkopplung und Feedbackprozesse gesteuert werden, dann wächst die Eigenverantwortung und Motivation – mit positiven Effekten auf Resilienz, Verbindlichkeit und Abschlussqualität.
4. Wahres Selbst (= universale Eigenschaft)
Wenn Mitarbeitende im Vertrieb mit ihren persönlichen Werten, Stärken und kulturellen Hintergründen sichtbar werden dürfen, dann steigt die Authentizität in der Kundeninteraktion – mit positiven Effekten auf Vertrauensbildung, Loyalität und Empfehlungsrate.
5. Sozioökologisches System (= universale Relation)
Wenn Vertrieb nicht als isolierte Einzelinteraktion, sondern als Teil eines größeren, integrierten Beziehungs- und Wirkungssystems verstanden wird, dann verbessert sich die Zusammenarbeit mit Marketing, Produktentwicklung und After-Sales – mit positiven Effekten auf Konsistenz entlang der Customer Journey.
6. Bedürfnispanarchie (= universale Ganzheit)
Wenn Kund:innen nicht anhand einfacher Segmente, sondern als komplexe Persönlichkeiten mit dynamischen Bedürfnissen adressiert werden, dann erhöht sich die Relevanz der Ansprache – mit positiven Effekten auf Conversion Rates, CLV und Markenbindung.
7. Frieden (= universaler Wert)
Wenn Kommunikation im Vertrieb nicht primär auf Überzeugung, sondern auf Verständigung, Zuhören und wechselseitigem Respekt basiert, dann sinkt die Konfliktanfälligkeit – mit positiven Effekten auf Beziehungstiefe, Reklamationsverhalten und Teamkohärenz.
4.4 Erwarteter Nutzen
Das Pilotprojekt soll konkrete strategische, kulturelle und ökonomische Vorteile für den Bereich Vertrieb & Market Relations sowie für das Gesamtunternehmen sichtbar machen. Die erwarteten Nutzenaspekte gliedern sich wie folgt:
1. Kulturelle Nutzenpotenziale
→ Vertrieb wird als Beziehungsraum und nicht nur als Verkaufsfunktion erlebt.
Höhere emotionale Intelligenz in der Kundenansprache
Gesteigerte psychologische Sicherheit im Vertriebsteam
Stärkere kulturelle Anschlussfähigkeit in internationalen Märkten
Vertrauensbasierte Teamkultur statt Konkurrenzlogik
2. Strategische Nutzenpotenziale
→ Der Pilot stärkt das Unternehmen als glaubwürdigen Marktakteur und Beziehungspartner.
Höhere Markenresonanz durch authentischere Kommunikation
ESG-konforme Vertriebspraktiken mit kultureller Sorgfalt
Mehr Wirkung entlang der Customer Journey durch systemisches Vertriebsverständnis
Grundlage für neue, nachhaltige Marktpositionierungen
3. Ökonomische Nutzenpotenziale
→ Durch bessere Beziehungen, weniger Reibung und intelligentere Steuerung steigt die wirtschaftliche Wirksamkeit.
Steigerung der Abschlussquoten durch relevantere, resonanzbasierte Ansprache
Reduktion von Fluktuation und Burnout im Vertriebsteam
Höherer Customer Lifetime Value (CLV) durch Beziehungsfokus
Geringere Kosten für Reklamationen, Nachverhandlungen und ineffiziente Kampagnen
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Um die Wirkung des erweiterten, universalen Menschenbilds im Vertrieb & Market Relations fundiert zu bewerten, umfasst das Pilotprojekt eine wirtschaftliche Wirkungsanalyse. Ziel ist es, eine belastbare Basis für zukünftige Skalierungsentscheidungen zu schaffen.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
a) Investitionen in das Pilotprojekt (einmalig für ca. 12 Wochen Pilotdauer):
b) Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
4.5.2 Return on Investment
Die Investitionen in ein HR-Pilotprojekt zahlen sich nicht nur kulturell, sondern auch wirtschaftlich aus. Bereits mittelfristig entsteht ein spürbarer monetärer Hebel – durch geringere Fluktuation, gezieltere Entwicklung, höhere Wirksamkeit von HR-Initiativen und eine stärkere emotionale Mitarbeiterbindung.
Erwarteter ROI:
1 : 4–6 innerhalb von 12–18 Monaten
Zentrale Hebel:
Höherer Umsatz durch resonanzbasierte Vertriebsansprache
Reduzierter Recruiting- & Onboardingaufwand durch geringere Fluktuation
Geringerer Kampagnenverlust durch kulturell passendere Zielgruppenansprache
Gesteigerter Markenwert durch authentischere Vertriebsinteraktionen
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Zur fundierten Evaluation des Pilotprojekts wird ein kombiniertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und quantitativen Key Performance Indicators (KPIs). Ziel ist es, kulturelle, strategische und wirtschaftliche Wirkungen sichtbar und skalierungsfähig zu machen.
Beispiele:
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations ist kein singuläres Experiment, sondern Teil einer übergeordneten Transformationslogik: Es zielt darauf, ein ganzheitliches, universales Menschenbild als strategische Grundlage für Kundenbeziehungen, Vertriebssteuerung und Markengestaltung im gesamten Unternehmen zu verankern.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Das Pilotprojekt liefert konkrete Erfahrungen darüber, wie vertriebliche Wirksamkeit, Kundenbindung und kulturelle Passung sich verändern, wenn Steuerung und Kommunikation auf einem erweiterten Menschenbild basieren.
2. Funktionale Differenzierung
→ Aus den Pilot-Erkenntnissen werden menschenbildbasierte Vertriebsprinzipien abgeleitet, die für andere Bereiche – etwa Marketing, After Sales oder Key Account Management – passfähig und systemisch anschlussfähig aufbereitet werden.
3. Systemische Kohärenz
→ Die kulturelle Logik des erweiterten Menschenbilds bleibt trotz funktionsspezifischer Ausgestaltung konsistent. Sie wirkt über alle Markt- und Kundenkontaktpunkte hinweg und schafft eine gemeinsame kulturelle Klammer – nach innen wie außen.
Beitrag zur Gesamtorganisation:
Das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations stärkt unser Unternehmen auf mehreren Ebenen – kulturell, strategisch und operativ:
Kulturelle Konsistenz entlang der Customer Journey: Vertrieb wird zum Anker einer wertebasierten, resonanzfähigen Kundenbeziehung – konsistent mit Markenversprechen, Service-Erleben und ESG-Standards.
Internationale Anschlussfähigkeit: Die Vertriebslogik wird anschlussfähig an kulturell diverse Märkte – ohne westlich-normative Engführung.
Transformation vom Verkaufsdruck zur Beziehungskompetenz: Der Vertrieb wird zur Brücke zwischen Markt und Kultur – mit strategischer Bedeutung für nachhaltige Wertschöpfung und Stakeholdervertrauen.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein Pilot entfaltet Wirkung, wenn er geschützt, gerahmt und strategisch verankert ist.
Damit das Pilotprojekt Vertrieb & Market Relations sein kulturelles und wirtschaftliches Potenzial entfalten kann, braucht es bewusst gestaltete Rahmenbedingungen. Ein erweitertes, universales Menschenbild entfaltet seine strategische Kraft nicht automatisch, sondern durch gezielte Gestaltung, systemisches Lernen und Führung mit Ermöglichungsanspruch.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Pilotprojekt Vertrieb & Market Relations ist mit typischen Spannungen und Widerständen zu rechnen. Diese können jedoch konstruktiv genutzt werden – wenn sie frühzeitig erkannt und transparent adressiert werden.
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Der Wert des Pilotprojekts bemisst sich nicht nur an quantifizierbaren HR-Kennzahlen, sondern am kulturellen Erkenntnisgewinn für das Unternehmen. Selbst dort, wo einzelne Formate nicht sofort skalierbar sind, entsteht nachhaltiger Mehrwert:
Fazit:
Wirkung entsteht durch Lernbereitschaft – nicht durch Perfektion
Der wahre Wert des Pilotprojekts liegt nicht nur im wirtschaftlichen Erfolg, sondern im kulturellen und strategischen Erkenntnisgewinn. Wo Vertrieb, Beziehung und Wandel aufeinandertreffen, entsteht hohe systemische Komplexität – und damit auch enormes Lernpotenzial.
Ein Pilot, der mit Ernsthaftigkeit, kultureller Sensibilität und strategischer Rahmung gestaltet ist, erzeugt Wirkung – selbst wenn nicht alles auf Anhieb gelingt.
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Vom Impuls zur Wirkung: Wie ein kulturell anschlussfähiger Vertrieb Realität wird
Das Ziel ist es, das Pilotprojekt im Bereich Vertrieb & Market Relations zügig und wirksam in die Umsetzung zu bringen – mit klaren Verantwortlichkeiten, definierten Zeitfenstern und einem strategischen Fokus auf Skalierbarkeit. Im Mittelpunkt steht kein einmaliges Experiment, sondern ein gezielter Lern- und Entwicklungsraum: für eine vertriebliche Praxis, die kulturell anschlussfähig, systemisch wirksam und wirtschaftlich relevant ist.
Nachfolgend sind die wesentlichen Umsetzungsschritte skizziert – mit Verantwortlichkeiten, Zeitfenstern und Zielsetzungen.
6.1 Umsetzungsroadmap
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Die Einbindung des Bereichs Organisationsentwicklung wird empfohlen, um die strategische Anschlussfähigkeit an Skalierungsprojekte sicherzustellen.
Die externe Begleitung unterstützt sowohl fachlich-inhaltlich als auch prozessual – insbesondere beim Wirkungsdesign, der moderierten Pilotbegleitung und der systematischen Ergebnissicherung.
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CSO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
6.2 Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start
Damit das Pilotprojekt wirksam starten kann, sollten folgende Voraussetzungen im Vorfeld geklärt und vorbereitet werden:
Verbindliche Freigabe durch Geschäftsleitung mit klarem Mandat
Benennung eines Pilotstandorts mit interkultureller Teamstruktur
Ressourcenfreigabe für externe Moderation & Wirkungsmonitoring
Klärung strategischer Verankerung: Anbindung an ESG, OE, HR und Vertriebsstrategie
Zeitliche Schutzräume für Beteiligte im in anderen Zeitzonen
Frühzeitige Kommunikation an beteiligte Stakeholder zur Erwartungsklärung
6.3 Einladung zur Mitgestaltung
Vom Pilot zur neuen Vertriebsarchitektur
Das Pilotprojekt ist kein einmaliger Test – sondern der erste Schritt hin zu einem strategisch neu gedachten Vertrieb: beziehungsorientiert, kulturell resonanzfähig und wirtschaftlich skalierbar.
Es schafft Erfahrungswissen darüber, wie ein erweitertes, universales Menschenbild ganz konkret wirksam wird – in Gesprächsführung, Kundenbindung, Teamsteuerung und Marktpositionierung. Daraus lassen sich neue Standards entwickeln, die nicht nur besser performen, sondern auch kulturell tragfähig sind – über Regionen, Märkte und Stakeholder hinweg.
Der nächste Schritt ist daher kein Skalierungsautomatismus, sondern eine bewusste Entscheidung: für einen Vertrieb, der Vertrauen schafft, Wandel integriert und Beziehung als zentralen Erfolgsfaktor versteht.
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CSO und Geschäftsleitung – als Einstieg in eine zukunftsfähige, menschenbildbasierte Vertriebsstrategie.
