Finanzen & Controlling: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 29. Aug.
- 25 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in Finanzen & Controlling und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
Du kannst diesen Blogbeitrag "Pitch-Dokument Finanzen & Controlling" als .pdf-Datei kostenfrei herunterladen:
Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
Finanzen & Controlling steuern nicht nur Zahlen, sondern Entscheidungen – und damit indirekt Kultur. Ein ganzheitliches, universales Menschenbild erweitert das Steuerungsmodell um kulturelle, soziale und ökologische Dimensionen. So werden Investitionen, Budgets und Kennzahlen zu Instrumenten, die nicht nur Effizienz sichern, sondern auch nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen – messbar in Rendite und Reputation.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Unsere Finanz- und Steuerungslogik basiert bisher auf einem humanistischen Menschenbild: Der Mensch gilt als verantwortliche, zahlenorientierte Entscheidungsinstanz – mit Fokus auf Effizienz, Kontrolle und Leistungssteuerung.
Dieses Menschenbild hat zentrale Stärken:
Es ermöglicht präzise Planbarkeit, Budgetverantwortung und Ressourcenallokation
Es schafft Vergleichbarkeit über KPIs, Benchmarks und Zielsysteme
Es liefert Sicherheit für Kapitalgeber durch formale Logik, Standardisierung und Berichtspflichten
Doch genau hier liegt auch die Grenze:
In einer zunehmend unsicheren, kulturell diversen und ESG-getriebenen Unternehmensrealität geraten klassische Finanzlogiken an Wirksamkeitsgrenzen – vor allem in Bezug auf Beziehung, Vertrauen und nicht-finanzielle Wertschöpfung.
Zentrale Herausforderung:
Controlling reduziert Wirklichkeit oft auf messbare Datenpunkte – qualitative Erfolgsfaktoren (z. B. Vertrauen, Zugehörigkeit, kulturelle Passung) bleiben außen vor
Investitionsentscheidungen fokussieren kurzfristige Rentabilität – und vernachlässigen systemische Wirkungen oder ESG-Resonanz
Finanzkommunikation bleibt häufig mechanisch – statt Stakeholder-Vertrauen über sinnvolle Wirkung zu gestalten
Typische monetäre Folgen:
Bonusoptimierung ohne nachhaltigen Wertbeitrag
Fehlsteuerung durch falsch gewichtete KPIs
Hoher Aufwand für Berichtspflichten mit begrenztem Nutzen
Blindheit gegenüber immateriellen Erfolgsfaktoren
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Warum ein erweitertes Menschenbild Finanzen & Controlling wirksamer macht
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitlichen, universalen Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Das Pilotprojekt basiert auf sieben Wirkungshypothesen, die zeigen, wie sich Finanzprozesse verändern, wenn sie auf Beziehung, Selbstverantwortung und Sinn ausgerichtet werden:
Kulturelle Wirkung: Wenn Steuerung Vertrauen erzeugt statt Kontrolle, entstehen mehr Identifikation, psychologische Sicherheit und kulturelle Anschlussfähigkeit.
Strategische Wirkung: Wenn Investitionen nach systemischer Wirkung bewertet werden, steigt die strategische Kohärenz – auch in Richtung ESG, Strategie und Kredit- und Kapitalmarkt.
Ökonomische Wirkung: Wenn Finanzsteuerung partizipativ, kulturell sensibel und resonanzfähig wird, verbessern sich Kapitalrendite, Forecastqualität und Investorenbeziehungen.
Typische Wirkungsvorteile eines erweiterten Menschenbilds in Finanzen & Controlling:
Geringere Finanzierungskosten durch höheren Eigenkapitalwert
Höherer ROIC durch Einbezug qualitativer Wirkgrößen
Weniger Rückstellungen durch bessere Risikoantizipation
Höhere Forecast-Qualität durch partizipative Planung
Verbesserte Kredit- und Kapitalmarktwirkung durch kulturell verankerte Narrative
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Kapitalsteuerung neu denken – Wirkung durch Beziehung und Verantwortung
Ziel:
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling erprobt, wie sich zentrale Steuerungsprozesse verändern, wenn sie nicht nur auf Daten, sondern auch auf Wirkung, Vertrauen und kulturelle Passung basieren – z. B. in KPI-Systemen, Budgetlogiken, Investitionsbewertungen und Kredit- und Kapitalmarktkommunikation.
Was wird getestet:
Integration qualitativer Wirkgrößen in Investitionsentscheidungen
Kollektive, beziehungsorientierte KPI-Logik
ESG-resonante Finanznarrative für Kredit- und Kapitalmarkt & Investor Relations
Dialogische Budgetprozesse mit partizipativer Planung
Neue Steuerungslogik: von Kontrolle zu Ermöglichung
Umsetzung:
Laufzeit: 12 Wochen inkl. Realumsetzung & Reflexion
Pilotteam: 8–12 Personen aus Finanzen, Controlling, ESG, Strategie, Business Units
Formate: Budgetdialoge, KPI-Co-Creation, Wirkungsanalysen
Begleitung: Externe Moderation, CFO-Sponsorship, ESG-Anbindung
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Ein erweitertes, universales Menschenbild entfaltet in Finanzen & Controlling nicht nur kulturelle und organisationale Wirkung – sondern erzeugt auch wirtschaftlich messbaren Nutzen. Erste Erfahrungswerte und Benchmarks zeigen:
a) Ressourceneinsatz & monetäre Wirkung (jährlich)
Das Pilotprojekt erfordert gezielte Investitionen in Moderation, Beteiligungsformate und Wirkungsmessung – mit dem Ziel, Mitarbeiterbindung, Führungseffektivität und kulturelle Passung systematisch zu stärken.
Investitionsrahmen Pilotphase:
ca. 90.000–130.000 €(externe Begleitung, interne Zeitanteile, Formate, Kommunikation & Wirkungsmessung)
Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ):
Reduktion ineffizienter Budgetnutzung: –10 % bis –20 %
Finanzierungskosten (ESG-linked Loans): –5 % bis –15 %
Reduktion Eskalationskosten / Rückstellungen: –10 % bis –25 %
Höherer ROIC: +5 % bis +15 %
Besserer Forecast & Planungsqualität: +10 % bis +25 %
b) Return on Investment (ROI)
Das Pilotprojekt ist nicht nur kulturell relevant – es ist auch betriebswirtschaftlich fundiert. Die Investitionen amortisieren sich bereits mittelfristig – durch gleichzeitiger Stärkung kultureller Passung und strategischer Steuerungsfähigkeit.
Erwarteter ROI:
1 : 4 – 6 (innerhalb von 12–18 Monaten)
Zentrale ökonomische Hebel:
Reduktion verdeckter Reibungsverluste
Bessere Kredit- und Kapitalmarktkommunikation
Mehrdimensionale Investitionsbewertung
Geringerer Aufwand für Berichtspflichten
Langfristige Unternehmenswertsteigerung
c) Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
Zur fundierten Evaluation wird ein integriertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und quantitativen KPIs:
5. Erwartete Skalierbarkeit
Wie aus dem Pilot ein strategischer Hebel für das Gesamtunternehmen wird
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling ist so konzipiert, dass es über den lokalen Erfahrungsraum hinaus strategische Breitenwirkung entfalten kann – durch übertragbare Wirkprinzipien, anschlussfähige Finanzen & Controlling-Formate und ein einheitliches kulturelles Fundament über Bereiche hinweg.
Skalierungslogik auf drei Ebenen:
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Wirkung real testen: Beziehung statt Kontrolle, Wirkung statt Kennzahl
2. Funktionale Differenzierung
→ Übertragung auf Treasury, Investor Relations, ESG Finanzen, Risk Controlling
3. Systemische Kohärenz
→ Gemeinsames Steuerungsverständnis über Finanzen, ESG, Strategie, HR hinweg
Konkret leistet das Pilotprojekt einen Beitrag zur Gesamtorganisation:
Glaubwürdige, zukunftsfähige Kredit- und Kapitalmarktkommunikation
ESG-integrierte Investitionsbewertung mit kulturellem Impact
Vertrauensbasierte Finanzkultur – intern und extern
Strategische Steuerungsarchitektur, die Wirkung sichtbar macht
Verknüpfung von Finanzierung, Transformation und kultureller Realität
Die Skalierbarkeit basiert dabei nicht auf einem Top-down-Rollout, sondern auf erfahrbarer Wirkung, organisationalem Lernen und übertragbaren Prinzipien – für eine ganzheitliche Transformation von innen heraus.
6. Empfohlene nächste Schritte
Vom kulturellen Impuls zur wirtschaftlichen Umsetzung
Um den Erkenntnistransfer vom Pitch in die reale Finanzen- & Controllingpraxis zu sichern, empfiehlt sich ein strukturiertes, anschlussfähiges Vorgehen – mit klarer Mandatierung, passgenauer Teambesetzung und wirkungsorientierter Prozessarchitektur.
Ergänzend empfohlen:
Enge Anbindung an ESG, Strategie & Investor Relations
Externe Moderation zum Schutz vor Rückfall in klassische Logiken
Wirkungsdialoge mit CFO und Kredit- und Kapitalgebern zur Skalierungsvorbereitung
Nächster Schritt:
Formale Mandatierung durch CFO & Unternehmensleitung – als Startschuss für ein Pilotprojekt, das Finanzen & Controlling zur Zukunftsfunktion macht: steuernd, vertrauenswürdig, strategisch resonant.
1. Ausgangslage
Vom Zahlenraum zur Resonanzarchitektur: Warum Finanzen & Controlling ein neues Menschenbild brauchen
Unser Bereich Finanzen & Controlling basiert traditionell auf einem funktional-humanistischen Menschenbild: Der Mensch gilt als vernunftgesteuert, zielorientiert und berechenbar. Gesteuert wird über Zahlen, Kennzahlen und monetäre Anreizsysteme. Diese Logik hat über Jahrzehnte für Effizienz, Planbarkeit und Investitionssicherheit gesorgt – intern wie extern, insbesondere im Dialog mit Kapitalmärkten, Banken und Investoren.
Doch in einer Welt, die von Unsicherheit, multiplen ESG-Erwartungen und wachsendem Vertrauensdruck geprägt ist, reicht diese Sichtweise nicht mehr aus. Was fehlt, ist ein Steuerungsverständnis, das Sinn, Beziehung, kulturelle Passung und langfristige Wirkung integriert – und damit die Grundlage legt für belastbare Kapitalbeziehungen, nachhaltige Finanzierungsstrategien und glaubwürdige ESG-Performance.
Unser Steuerungsparadigma zunehmend an seine Grenzen – in der Wirkung wie in der Wahrnehmung.
Zentrale Herausforderungen in Finanzen & Controlling:
Unser Controlling- und Finanzsystem folgt vier humanistischen Annahmen, die heute strukturell hinterfragt werden müssen:
Menschen handeln vernünftig nach Zielen: Die verbreitete Annahme, dass rationale Zielvereinbarungen automatisch zu nachhaltiger Leistung führen, führt in der Praxis oft zur linearen Anreizlogik – und begünstigt Verhaltensverzerrungen wie Bonusoptimierung, kurzfristige Zielverfolgung oder KPI-Taktiken, die den langfristigen Wertbeitrag untergraben.
Zahlen sind objektiv: Wenn ausschließlich quantitative Daten als steuerungsrelevant gelten, bleiben Beziehungsqualitäten, kulturelle Spannungen und emotionale Dynamiken unsichtbar. Die Folge: Fehlbewertung von Potenzialen und Risiken, insbesondere in strategischen oder menschenzentrierten Kontexten wie Führung, ESG oder Transformation.
Effizienz = Produktivität pro Person: Wenn Wirkung rein über Outputzahlen gemessen wird, geraten Sinn, Resonanz und nachhaltige Wirkung aus dem Blick.
Vertrauen durch Kontrolle: Reporting ersetzt zunehmend Beziehungsqualität durch Kontrolle – mit wachsendem Aufwand, aber oft sinkender Ergebniswirkung. Es entsteht eine misstrauensbasierte Steuerungslogik, die Motivation untergräbt und organisationale Selbstverantwortung hemmt.
Typische monetäre Folgen:
Die strukturellen Schwächen dieser Steuerungslogik haben zunehmend konkrete wirtschaftliche Auswirkungen:
Bonusoptimierung ohne nachhaltigen Wertbeitrag: Kurzfristige Zielerreichung wird belohnt – auch wenn sie auf Kosten von Zusammenarbeit, Vertrauen oder Zukunftsfähigkeit geht → Kurzfristorientierte Maßnahmen statt langfristigem Unternehmenswert
Fehlsteuerung durch falsch gewichtete KPIs: Kritische Erfolgsfaktoren wie Sinn, kulturelle Passung oder psychosoziale Sicherheit bleiben unsichtbar – mit hohem Folgekostenpotenzial → Fehlbewertung immaterieller Erfolgsfaktoren in Bilanz, ESG und Investment Cases
Hoher Aufwand für Berichtspflichten mit begrenztem Nutzen: Unser Reporting erzeugt wachsenden Ressourcenbedarf – ohne proportionale Wirkung auf strategische Steuerungsqualität → Es entsteht eine „Effizienzillusion“, die verdeckte Reibungsverluste in Teams oder Strukturen übersieht – trotz scheinbar hoher Kennzahlen.
Blindheit gegenüber immateriellen Erfolgsfaktoren: Vertrauen, Resonanz, Kultur oder Zugehörigkeit sind schwer messbar – aber entscheidend für Retention, Transformationserfolg und ESG-Wirkung →Berichtslast steigt, aber Kapitalvertrauen sinkt → negative Wirkung auf Gespräche mit Investoren und Fremdkapitalgebern
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich Finanzen & Controlling an Grenzen stößt
1. Beispiel aus den USA
a) Unsere humanistische Annahme:
Menschen handeln rational und zielorientiert – wer klare Ziele, Anreize und Budgets erhält, wird leistungsstark und verantwortlich wirtschaften.
b) Unsere erlebte Praxis in den USA:
In unseren US-amerikanischen Einheiten wird stark auf individuelle Zielerreichung, Bonusmodelle und Performance-Bewertung gesetzt. Das zugrunde liegende Modell ist rationalistisch und kurzfristig an finanziellen Zielen ausgerichtet.
Globale Rollouts von Budgetplanungs- oder Controlling-Systemen, die auf kollektiver Steuerung, Langfristperspektive oder immateriellen Faktoren basieren, werden als „ineffizient“ und „weich“ wahrgenommen.
Die Folge: Zielsysteme werden instrumentalisiert, Steuerung unterläuft das eigentliche Geschäftsinteresse. Zahlen werden „gemanagt“ statt genutzt.
c) Monetäre Auswirkungen:
Bonusoptimierung auf Kosten von Nachhaltigkeit oder langfristigem Unternehmenswert
Kurzfristige Zielerreichung statt echter Steuerungswirkung
Verzerrte Ressourcenallokation durch KPI-gesteuerte Eigenoptimierung
2. Beispiel aus Indien
a) Unsere humanistische Annahme:
Zahlen sind objektiv, universell interpretierbar und liefern eine verlässliche Entscheidungsgrundlage – unabhängig vom sozialen Kontext.
b) Unsere erlebte Praxis in Indien:
In unseren indischen Geschäftsbereichen spielen Beziehungsnetzwerke, implizite Loyalitäten und hierarchische Autoritätsstrukturen eine zentrale Rolle.
Controlling-Logiken, die auf Selbststeuerung, KPI-Transparenz und Prozessverantwortung setzen, werden zwar übernommen – aber selten „gelebt“.
Finanzsysteme, die individuelle Verantwortlichkeit verlangen, widersprechen oft der gelebten Team- oder Familienloyalität.
c) Monetäre Auswirkungen:
Fehlsteuerung durch mangelnden Realitätsbezug bei Zahleninterpretation
Übersehen impliziter Risiken aufgrund fehlender qualitativer Indikatoren
Mangelnde Wirkung globaler Steuerungsinitiativen trotz hoher Reporting-Last
3. Beispiel aus China
a) Unsere humanistische Annahme:
Controlling schafft durch klare Ziele, Reports und Regeln Transparenz – und damit Vertrauen, Steuerbarkeit und Effizienz.
b) Unsere erlebte Praxis in China:
In chinesischen Organisationseinheiten wird Vertrauen eher durch persönliche Beziehungen und strategisches Stillhalten erzeugt als durch Zahlen.
Ein zu stark formalisiertes Reporting wird als potenzielle Kontrolle durch die Zentrale verstanden – mit entsprechender Informationsselektion.
Entscheidungsprozesse folgen oft informellen Netzwerken oder politischen Zielvorgaben und lassen sich kaum in klassische Plan-Ist-Modelle übersetzen.
c) Monetäre Auswirkungen:
Blindheit gegenüber informellen Dynamiken und Schattenlogiken
Fehlinterpretationen zentraler KPIs durch kulturellen Kontextverlust
Fehlsteuerung in Investitionsentscheidungen aufgrund scheinbar „objektiver“ Daten
4. Beispiel aus Japan
a) Unsere humanistische Annahme:
Effizienz entsteht durch individuelle Leistungsmessung, prozessorientierte Optimierung und zielgerichtetes Reporting.
b) Unsere erlebte Praxis in Japan:
In Japan ist kollektive Verantwortung wichtiger als individuelle Zielerreichung – Führung basiert auf Konsens, nicht auf Zahlenvorgabe.
Reports ohne Beziehungskontext gelten als unhöflich oder unangemessen. Zahlen müssen eingebettet und gemeinsam verantwortet werden.
Controlling-Tools, die auf individuelle KPI-Zuordnung oder harte Performance-Indikatoren setzen, erzeugen implizite Irritation.
c) Monetäre Auswirkungen:
Ineffektive Nutzung von Controlling-Systemen trotz formaler Einführung
Fehlendes Vertrauen in Reporting-Prozesse → Rückstau an Entscheidungen
Kulturelle Fehlanpassung → ineffiziente Abstimmungs- und Planungsprozesse
Fazit aus Sicht unserer CFO:
„Controlling ist kein Selbstzweck. Es dient nicht nur der Zahlentransparenz, sondern der Steuerung von Wertschöpfung – in einem umfassenden Sinn. In unserem Unternehmen, das sich als Sustainability Leader versteht, tragen wir besondere Verantwortung: für wirtschaftliche Stabilität, für ökologisch-soziale Wirkung und für kulturelle Integrität.
Doch unsere bisherigen Steuerungslogiken stoßen an Grenzen: Sie erfassen kurzfristige Ergebnisse, nicht aber das, was langfristig zählt – Vertrauen, Sinn, Beziehung, Resilienz.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild bietet uns die Chance, das zu ändern: Es macht sichtbar, was bisher als „weicher Faktor“ galt – und rückt Wirkung ins Zentrum unserer Steuerung.
So entsteht ein neues Verständnis von Performance: eines, das kulturelle Anschlussfähigkeit, kollektive Verantwortung und nachhaltige Wertschöpfung nicht nur fördert, sondern gezielt steuern kann.
Finanzen & Controlling werden so zum integralen Hebel unserer Zukunftsfähigkeit – und zum strategischen Partner auf dem Weg zu echter Nachhaltigkeit.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Warum ein erweitertes Menschenbild Finanzen & Controlling strategisch zukunftsfähig macht – intern wie extern
Unser Bereich Finanzen & Controlling verwaltet nicht nur Budgets, Forecasts oder Kennzahlen – er prägt das Steuerungsmodell, auf dem unsere gesamte Organisation aufbaut: Was zählt? Was wird bewertet? Wofür werden Ressourcen freigegeben?
Zugleich bildet er die zentrale Schnittstelle zu unseren externen Kredit- und Kapitalgebern: Banken, Investoren, Ratingagenturen und ESG-Prüfinstanzen. In einer Zeit multipler Nachhaltigkeitserwartungen, wachsender Unsicherheiten und sinkenden Vertrauens in rein quantitative Steuerung stoßen klassische Steuerungslogiken – oft geprägt durch ein rationalistisches, planbasiertes Menschenbild – zunehmend an ihre Grenzen.
Unser erweitertes, universales Menschenbild bietet hier keine weiche Alternative, sondern eine neue Steuerungsgrundlage: Es verbindet Sinn, Systemverantwortung und Beziehungsintelligenz – und schafft damit die Basis für eine Steuerung, die Wirkung sichtbar macht, Kapitalvertrauen stärkt und echte Zukunftsfähigkeit ermöglicht.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale des erweiterten, universalen Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben - sowohl in der internen Steuerung als auch in der externen Kapitalkommunikation.
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling zeigt auf, welche Wirkung entsteht, wenn Steuerung, Kapitalzugang und Investitionslogik nicht nur effizient, sondern resonanzfähig, glaubwürdig und langfristig tragfähig gestaltet werden.
Die sieben Merkmale des erweiterten, universalen Menschenbilds bilden dabei die Architektur für eine neue Finanzkultur – eine, die Wirkung steuert, Vertrauen erzeugt und Kapitalanbindung stärkt.
Das Pilotprojekt zielt darauf, den Beitrag eines erweiterten, universalen Menschenbilds zu unseren zentralen Unternehmenszielen messbar und erfahrbar zu machen – kulturell, prozessual und ökonomisch.
1. Ziel: Erhöhung der Kredit- und Kapitalmarktfähigkeit & ESG-Kompatibilität
Merkmale: Das Eine-Sein & Sozioökologisches System→ Wenn Finanzlogik und Nachhaltigkeitslogik systemisch verbunden werden, steigt die Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren, Ratingagenturen und Stakeholdern.
2. Ziel : Verbesserung der Steuerungsqualität bei Unsicherheit
Merkmale: Wandel & Selbstregulation→ Wenn Planabweichung nicht als Scheitern, sondern als Lernimpuls verstanden wird, steigt die Reaktionsfähigkeit bei externen Schocks – mit positiver Wirkung auf Forecasting, Liquiditätssteuerung und Investitionsentscheidungen.
3. Ziel: Stärkung interner Vertrauenskultur & Ownership
Merkmale: Selbstregulation & Friedensorientierung→ Wenn Budgets und KPIs nicht nur Top-down, sondern partizipativ verhandelt werden, entsteht mehr Ownership in den Einheiten – mit weniger Kontrollkosten und höherer Umsetzungstreue.
4. Ziel: Kulturelle Passung globaler Steuerungsprozesse
Merkmale: Wahres Selbst & Bedürfnispanarchie→ Wenn Finanzsysteme kulturell sensibel und kontextbezogen gedacht sind, sinken Friktionen bei globalen Rollouts – mit weniger Fehlsteuerung, mehr Akzeptanz und geringeren Implementierungskosten.
5. Ziel: Steigerung des Wertbeitrags von Finanzen & Controlling zur Gesamtstrategie
Merkmale: Das Eine-Sein & Sozioökologisches System→ Wenn Finanzen & Controlling als strategische Ermöglicher verstanden werden – nicht als reine Aufpasser –, steigen Einfluss, Wirksamkeit und Legitimation im Top-Management.
3. Ziel des Pilotprojekts
Vom Steuerungsinstrument zur Wirkungseinheit: Was wir mit dem Pilot im Bereich Finanzen & Controlling erreichen wollen
Das geplante Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling ist kein Reporting-Update und keine neue Kennzahlendefinition – sondern ein strategisch geschützter Raum, um zu erproben, wie ein erweitertes, universales Menschenbild unsere Finanz- und Steuerungslogik transformieren kann: von einem System formaler Kontrolle zu einem System realer Wirksamkeit.
Ziel ist es, die in Abschnitt 2 beschriebenen Wirkungshypothesen unter realen Bedingungen zu testen – in der Budgetpraxis, im Investitionsprozess, in der Kredit- und Kapitalmarktkommunikation und in der Kultur des Controllings.
Im Zentrum steht nicht das Zahlenwerk – sondern die Beziehung:
zwischen Unternehmen und Investoren, zwischen Steuerung und Vertrauen, zwischen Zahlen und Bedeutung, zwischen Performance und Verantwortung.
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von Finanzen & Controlling
Zielsetzung des Piloten:
Validierung strategischer Wirkungshypothesen
→ Der Pilot prüft, wie sich Steuerungsqualität, Investitionswirkung, ESG-Kompatibilität und Kredit- und Kapitalmarktfähigkeit verändern, wenn Finanzierung und Controlling auf einem erweiterten, universalen Menschenbild beruhen – nicht als Ideal, sondern als steuerungsrelevante Realität.
Entwicklung resonanzfähiger Controllingformate
→ Es wird getestet, wie Forecasting, Budgetgespräche und KPI-Systeme gestaltet werden können, damit sie kulturelle Komplexität integrieren, Sinn stiften und Vertrauen erzeugen – bei gleichbleibender wirtschaftlicher Verlässlichkeit.
Transformation der Investitionslogik
→ Der Pilot erlaubt zu erproben, wie Investitionsentscheidungen nicht nur zahlenbasiert, sondern auch beziehungs-, wirkungs- und verantwortungsbasiert getroffen werden können – als Beitrag zu ESG, Stakeholder-Akzeptanz und Kredit- und Kapitalmarktwirkung.
Aufbau eines interdisziplinären Finanzdialogs
→ Das Pilotteam wird zum Lernraum zwischen Finanzen, ESG, Strategie, HR, OE und Kommunikation: zur kollektiven Reflexion, wie Steuerung in komplexen Kontexten neu gedacht werden kann – im Inneren und in der Außenwirkung.
Fazit:
Finanzen & Controlling werden zur Wirkungseinheit – nicht nur zur Kontrollinstanz.
Das Pilotprojekt zeigt konkret, wie das Menschenbild zur Schlüsselvariable einer zukunftsfähigen Finanzarchitektur wird. Nicht nur als Reportingrahmen, sondern als strategischer Hebel, um Vertrauen zu steuern, Kapital zu binden und Wirkung glaubwürdig zu machen – intern, extern, gesellschaftlich.
Denn:
In einer Welt multipler Stakeholder-Logiken, wachsender ESG-Relevanz und sinkenden Vertrauens in rein quantitative Steuerung, wird die Gestaltung von Sinn, Verantwortung und Resonanz zur eigentlichen Währung wirtschaftlicher Stabilität.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel für Steuerung und Finanzierung entsteht
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling ist als strategisch geschützter Erfahrungsraum konzipiert, um die Wirkung eines erweiterten, universalen Menschenbilds unter realen Bedingungen von Kapitalsteuerung, Investitionsbewertung und Performance-Controlling zu erproben.
Es geht nicht darum, klassische Finanzprozesse abzuschaffen – sondern sie gezielt zu ergänzen und zu erweitern: um Wirklogiken, die Vertrauen, Resonanz und Systemverantwortung steuerbar machen – für mehr Relevanz gegenüber Investoren, geringere Kapitalverzerrung und höhere kulturelle Anschlussfähigkeit.
4.1 Pilot-Setting
4.2 Was wird konkret getestet?
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Im Pilotprojekt Finanzen & Controlling werden sieben Wirkannahmen entlang der Dimensionen des erweiterten, universalen Menschenbilds systematisch erprobt. Dabei steht im Fokus, wie sich Investitionslogik, KPI-Steuerung, Berichtssysteme und Kredit- und Kapitalmarktkommunikation verändern, wenn sie an einem ganzheitlichen, universalen Menschenbild ausgerichtet werden.
Im Rahmen des Pilotprojekts werden folgende Wirkzusammenhänge angenommen und getestet – auf Basis der sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, welches wir in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben:
1. Das Eine-Sein (= universales Ziel)
→ Sinnkopplung & kulturelle Verankerung von Finanz- und Investitionsentscheidungen
Wenn Kapitalallokationen, Budgetprozesse und Investitionsentscheidungen nicht nur zahlenbasiert, sondern auch an übergeordneten Zielen wie Purpose, ESG oder Stakeholder-Wirkung ausgerichtet werden, dann steigt die Glaubwürdigkeit der Finanzsteuerung – mit positiven Effekten auf Vertrauen, Akzeptanz und interne Kohärenz.
2. Wandel (= universale Ursache)
→ Controlling als lernfähiger, adaptiver Steuerungsprozess
Wenn Planungs-, Forecast- und Reportingprozesse nicht als statisch-lineare Routinen verstanden werden, sondern als iterative Lernprozesse mit Raum für Feedback, Kontext und Perspektivenvielfalt, dann erhöht sich die strategische Anschlussfähigkeit von Controlling – mit positiven Effekten auf Reaktionsgeschwindigkeit, Krisenrobustheit und Forecast-Güte.
3. Selbstregulation (= universales Prinzip)
→ Steuerung als Ermöglichung kollektiver Verantwortung
Wenn Steuerungsprozesse nicht ausschließlich zentralisiert und top-down erfolgen, sondern partizipativ, cross-funktional und selbstverantwortlich gestaltet werden, dann entsteht höhere Eigenverantwortung in Fachbereichen – mit positiven Effekten auf Steuerungsqualität, Identifikation und Reduktion operativer Reibung.
4. Wahres Selbst (= universale Eigenschaft)
→ Sichtbarkeit und Integration von Perspektivenvielfalt im Steuerungssystem
Wenn kulturell, funktional und individuell unterschiedliche Sichtweisen auf Risiko, Erfolg und Nachhaltigkeit Raum in der Finanzlogik erhalten, dann entstehen ausgewogenere Entscheidungen – mit positiven Effekten auf Investitionsqualität, Reputationsschutz und Fehlerresilienz.
5. Sozioökologisches System (= universale Relation)
→ Finanzen & Controlling als integraler Teil eines kohärenten Wertschöpfungssystems
Wenn Finanz- und Controllingprozesse systemisch mit ESG, HR, OE und Business Development verzahnt werden, dann entsteht ein einheitliches Steuerungsverständnis – mit positiven Effekten auf organisationale Kohärenz, ESG-Kompatibilität und Stakeholder-Akzeptanz.
6. Bedürfnispanarchie (= universale Ganzheit)
→ Steuerung berücksichtigt wirtschaftliche, soziale und kulturelle Bedürfnisse
Wenn Controlling- und Finanzentscheidungen nicht nur ökonomische, sondern auch soziale, kulturelle und psychologische Faktoren einbeziehen (z. B. Sicherheit, Zugehörigkeit, Gerechtigkeit), dann sinken innere Kündigung und implizite Widerstände – mit positiven Effekten auf Umsetzungsstärke und Transformationserfolg.
7. Frieden (= universaler Wert)
→ Steuerung durch Vertrauen und Dialog statt Kontrolle und Misstrauen
Wenn Budgetprozesse, Investitionsentscheidungen und Kapitalallokation nicht als Machtinstrumente, sondern als gemeinsame Suchbewegung verstanden und dialogisch moderiert werden, dann sinkt das Konfliktpotenzial – mit positiven Effekten auf psychologische Sicherheit, interdisziplinäre Kooperation und Entscheidungsqualität.
4.4 Erwarteter Nutzen
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling soll konkrete kulturelle, strategische und ökonomische Vorteile sichtbar machen – sowohl für die operative Steuerung als auch für die Finanzarchitektur und den Dialog mit Kapitalgebern.
1. Kulturelle Nutzenpotenziale
→ Finanzen wird nicht nur als Kontrollinstanz, sondern als kulturell anschlussfähiger Möglichkeitsraum erlebt.
Stärkere Identifikation mit Finanzlogik durch Sinnkopplung und ESG-Resonanz
Reduktion von Misstrauensdynamiken durch transparente, beziehungsorientierte Steuerung
Bessere Integration globaler Einheiten durch kultursensible KPI-Systeme
Höhere Glaubwürdigkeit gegenüber Fachbereichen und Business Units
2. Strategische Nutzenpotenziale
→ Das Projekt stärkt Finanzen & Controlling als strategische Integrationskraft zwischen ESG, Business und Kredit- und Kapitalmarkt
Verbesserte Allokation von Ressourcen durch systemische Wirkungsperspektiven
Höhere Forecast-Qualität durch partizipative, lernfähige Controlling-Logik
Gesteigerte Steuerungsgüte in internationalen Kontexten
Mehr Kohärenz in Reporting, Strategie und ESG-Indikatoren – mit Blick auf Investoren
3. Ökonomische Nutzenpotenziale
→ Das Pilotprojekt erschließt konkrete wirtschaftliche Vorteile – in operativer Effizienz, Kapitalstruktur und Finanzmarktwirkung.
Steigerung des Eigenkapitalwerts durch höhere Ertragskraft, stärkere kulturelle Stabilität, ESG-Kompatibilität und zukunftsrobuste Finanzarchitektur
Reduktion von Finanzierungskosten durch höhere Glaubwürdigkeit gegenüber Fremdkapitalgebern (Stichwort: ESG-linked Loans, nachhaltige Ratings)
Verlängerung tragfähiger Amortisationshorizonte, da Investitionen ganzheitlicher bewertet und Risikozyklen differenzierter abgebildet werden
Reduktion ineffektiver Budgetnutzung durch verbesserte Steuerungsqualität und partizipative Zielausrichtung
Weniger Rückstellungen für Fehlentscheidungen oder Eskalationen, da Risiken früher erkannt und kulturell verankert bearbeitet werden
Höhere Kapitalrendite (ROIC) durch effektivere Investitionsentscheidungen auf Basis mehrdimensionaler Wirklogiken
Bessere Kredit- und Kapitalmarktkommunikation durch ganzheitliche KPIs, die neben finanziellen auch soziale und kulturelle Aspekte abbilden
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Um die Wirkung des erweiterten, universalen Menschenbilds in der Praxis fundiert zu bewerten, umfasst das Pilotprojekt eine wirtschaftliche Wirkungsanalyse. Ziel ist es, eine belastbare Basis für zukünftige Skalierungsentscheidungen zu schaffen.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
a) Investitionen in das Pilotprojekt (einmalig für ca. 12 Wochen Pilotdauer):
b) Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
4.5.2 Return on Investment
Die Investitionen in ein HR-Pilotprojekt zahlen sich nicht nur kulturell, sondern auch wirtschaftlich aus. Bereits mittelfristig entsteht ein spürbarer monetärer Hebel – durch geringere Fluktuation, gezieltere Entwicklung, höhere Wirksamkeit von HR-Initiativen und eine stärkere emotionale Mitarbeiterbindung.
Erwarteter ROI:
1 : 4–6 innerhalb von 12–18 Monaten
Zentrale Hebel:
Reduktion verdeckter Reibungsverluste durch integrativere Steuerung (z. B. in Zielsystemen, Budgetverantwortung, KPI-Strukturen)
Geringere Finanzierungskosten durch vertrauenswürdigere Kapitalmarktkommunikation und ESG-Kohärenz
Höhere Planungs- und Forecast-Qualität durch partizipative, realitätsnahe Wirkungslogiken
Verbesserte Investitionsqualität durch Berücksichtigung immaterieller Erfolgsfaktoren (z. B. Kultur, Vertrauen, Wirkung)
Reduzierter Aufwand bei Berichtspflichten durch ganzheitlich vernetzte Reportingformate
Langfristige Wertsteigerung durch strategische Steuerung jenseits kurzfristiger Bonusoptimierung
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Zur Bewertung des Pilots wird ein integriertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit KPI-Daten, Wirkungsdialogen und finanznahen Indikatoren.
Beispiele:
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Unser Pilotprojekt in HR & People Culture ist mehr als ein isoliertes Format für den Personalbereich. Es ist ein systemischer Hebel zur Neuausrichtung der gesamten Organisation – auf Basis eines erweiterten, universalen Menschenbilds. Es zeigt, wie Beziehung, Sinn, Vertrauen und Selbstwirksamkeit als neue Steuerungslogiken funktionieren – und wie daraus kulturelle Kohärenz, strategische Wirkung und wirtschaftlicher Mehrwert entstehen können.
Die Skalierung erfolgt nicht durch formale Rollouts, sondern durch Erfahrungswissen, kulturelle Anschlussfähigkeit und systemisch geteilte Prinzipien.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Das Pilotprojekt liefert belastbare Erkenntnisse, wie kulturelle Sicherheit, emotionale Mitarbeiterbindung und gesundes Wachstum entstehen, wenn HR auf Beziehung und Sinn statt Kontrolle und Normierung ausgerichtet wird.
2. Funktionale Differenzierung
→ Die getesteten Formate lassen sich gezielt übertragen – etwa auf Leadership Development, Performance-Management, Recruiting, OE oder Diversity – jeweils zugeschnitten auf deren spezifische Logiken und Herausforderungen.
3. Systemische Kohärenz
→ Durch das gemeinsame kulturelle Fundament entsteht organisationsweite Orientierung: Führung, HR, OE, ESG und Kommunikation handeln nicht isoliert, sondern aufeinander bezogen – eingebettet in ein gemeinsames Menschenbild.
Beitrag zur Gesamtorganisation:
Das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture stärkt unser Unternehmen auf mehreren Ebenen – kulturell, strategisch und operativ:
Kulturelle Anschlussfähigkeit in einer vielfältigen Organisation
→ HR wird zur gestaltenden Kraft für kulturelle Kohärenz – anschlussfähig über Regionen, Rollen und Hierarchieebenen hinweg. Menschen erleben Zugehörigkeit, statt Normdruck – und bringen sich als ganze Persönlichkeiten ein.
Vertrauensbasierte Steuerung statt Zielsteuerung durch Druck
→ Führungskräfte lernen, mit Unsicherheit, Vielfalt und Emotionalität konstruktiv umzugehen. Leistung entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Resonanz, Sinn und kollektive Verantwortung.
Stärkung interdisziplinärer Zusammenarbeit
→ HR wird zur Brücke zwischen Strategie, Kultur, ESG und Business – nicht als Serviceeinheit, sondern als strategischer Enabler für Transformationsfähigkeit.
ESG-Resonanz und gesellschaftliche Glaubwürdigkeit
→ Ein erweitertes, universales Menschenbild stärkt nicht nur die Innenwirkung, sondern auch die Außenwahrnehmung – z. B. in Employer Branding, sozialer Verantwortung oder Diversity-Kommunikation.
Verlässliche Grundlage für strategische Skalierung
→ Das Pilotprojekt zeigt, dass zukunftsfähiges Wachstum nicht durch neue Prozesse, sondern durch neue Beziehungssysteme entsteht – mit HR als Katalysator.
Das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling ist mehr als ein isolierter Steuerungstest. Es ist ein strategisch geschützter Raum, in dem ein erweitertes, universales Menschenbild als neue Grundlage wirtschaftlicher Steuerung und Finanzarchitektur erprobt wird.
Es zeigt, wie Vertrauen, Beziehung, Sinn und kollektive Verantwortung als ergänzende Steuerungslogiken zur klassischen Kennzahlenorientierung wirken – und wie daraus eine resiliente Finanzkultur, integrative Kapitalsteuerung und nachhaltiger Unternehmenserfolg entstehen.
Die Skalierung erfolgt nicht durch klassische Rollout-Pläne – sondern durch übertragbare Wirkprinzipien, kulturelle Anschlussfähigkeit und systemisch anschlussfähige Steuerungsarchitekturen.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung → Das Pilotprojekt liefert belastbare Erkenntnisse, wie sich Finanz- und Controllingprozesse verändern, wenn sie auf Beziehung, Wirkung und Vertrauen statt ausschließlich auf Kontrolle, Targets und Berichtszyklen ausgerichtet werden.
2. Funktionale Differenzierung → Die getesteten Formate (z. B. partizipative KPI-Logik, resonanzbasierte Planungsformate, ESG-integrierte Investitionsbewertung) lassen sich gezielt auf weitere Funktionen übertragen – z. B. auf Treasury, Capital Markets, ESG Finanzen, Business Partnering oder Risiko-Controlling.
3. Systemische Kohärenz → Aus dem Pilot entsteht ein gemeinsames Steuerungsverständnis über Bereichsgrenzen hinweg: Finanzen, Controlling, ESG, Strategy, HR und Kommunikation wirken nicht nebeneinander, sondern entlang gemeinsamer Werte, Steuerungsprinzipien und kultureller Kohärenz.
Beitrag zur Gesamtorganisation
Das Pilotprojekt in Finanzen & Controlling stärkt das Unternehmen auf mehreren Ebenen – finanziell, strategisch, kulturell und kapitalmarktwirksam:
Ganzheitliche Kapitalsteuerung in einer fragmentierten Welt → Das Pilotprojekt macht sichtbar, wie ökonomische, kulturelle und soziale Wirkung systemisch verbunden werden können. Kapital wird nicht nur effizient, sondern verantwortungsvoll allokiert – in enger Verzahnung mit ESG, Strategie und kultureller Realität.
Vertrauensbasierte Finanzkultur statt misstrauensgetriebener Kontrolle → Steuerung wird nicht länger über Kontrolle und Sanktionen organisiert, sondern durch Dialog, gemeinsame Verantwortung und kulturelle Anschlussfähigkeit. Das stärkt nicht nur die interne Kohärenz, sondern auch die Anschlussfähigkeit gegenüber Investoren und Kapitalgebern.
Integration von ESG und Wirkung in Finanzentscheidungen → Immaterielle Erfolgsfaktoren wie Vertrauen, Resilienz oder kulturelle Passung werden systematisch in Budgetierung, Planung und Investitionsentscheidungen eingebettet – mit positiver Wirkung auf ESG-Profile, Ratings und regulatorische Glaubwürdigkeit.
Verbesserte Kapitalmarktwirkung und Finanzierungsperspektiven → Eine glaubwürdige, menschenbildbasierte Steuerungslogik erzeugt höhere Akzeptanz bei Investoren, verbessert ESG-Ratings und kann so Finanzierungskosten senken – etwa durch Zugang zu Sustainability-linked Bonds oder Impact Investing.
Systemische Anschlussfähigkeit über Funktionsgrenzen hinweg → Finanzen & Controlling wirken als Katalysator für Transformation – nicht als Kontrollinstanz. Die neue Steuerungslogik kann gezielt auf Strategieprozesse, Nachhaltigkeitsberichterstattung oder unternehmerische Investitionslogiken übertragen werden.
Fazit:
Ein erweitertes, universales Menschenbild ist kein Bruch mit finanzwirtschaftlicher Rationalität – sondern deren systemische Weiterentwicklung. Das Pilotprojekt zeigt, wie Wirtschaftlichkeit, Resilienz und Verantwortung in Einklang gebracht werden können – nicht nur im Zahlenraum, sondern im gesamten Organisationssystem.
Finanzen & Controlling werden so zum Hebel unternehmerischer Reife – und zum Treiber echter Zukunftsfähigkeit.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein Pilotprojekt entfaltet Wirkung, wenn es strategisch gerahmt, kulturell anschlussfähig und wirtschaftlich legitimiert ist.
Damit das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling sein Potenzial entfalten kann, braucht es mehr als neue KPIs oder Reportingformate: Es braucht strukturelle Rückendeckung, kulturelle Offenheit – und ein CFO-Office, das Steuerung nicht nur als Kontrolle, sondern als kollektive Verantwortung versteht.
Ein erweitertes, universales Menschenbild wirkt nicht automatisch – sondern durch systemische Verankerung, partizipative Wirkarchitektur und eine Finanzkultur, die Wirkung über Zahlendenken stellt.
Nur so entsteht ein belastbarer Raum für kulturelle Übersetzungsarbeit, strategische Kohärenz – und zukunftsrobuste Kapitalsteuerung.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Bereich Finanzen & Controlling gibt es kulturelle Spannungen, die den Erfolg gefährden können. Doch gerade diese Spannungen sind Indikatoren für notwendigen Wandel – wenn sie bewusst adressiert werden.
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Der Erfolg des Pilotprojekts bemisst sich nicht nur an finanziellen Hebeln – sondern am kulturellen Erkenntnisgewinn für die gesamte Steuerungslogik. Selbst wenn einzelne Elemente nicht sofort skalierbar sind, entsteht strategischer Mehrwert.
Fazit:
Wirkung entsteht nicht durch mehr Kontrolle – sondern durch mehr Kohärenz.
Das Pilotprojekt zeigt: Unser Bereich Finanzen & Controlling kann mehr sein als Zahlendisziplinierung oder Budgetpolizei. Er kann zu einem echten Resonanzraum werden – in dem Vertrauen, Verantwortung und Wirkung nicht nur gemessen, sondern gestaltet werden.
Wenn es gelingt, ein Menschenbild zu leben, das kulturelle Anschlussfähigkeit mit wirtschaftlicher Rationalität verbindet, entsteht ein neues Steuerungsparadigma – das unser Unternehmen stärkt, Investoren überzeugt und Zukunft gestaltet.
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Wie aus einem kulturellen Steuerungsimpuls ein strategisch skalierbarer Hebel für Finanzen & Controlling wird
Um den Transfer vom strategischen Konzept zur wirksamen Umsetzung zu gewährleisten, braucht es ein klar strukturiertes Vorgehen – mit CFO-Mandat, interdisziplinärer Teambildung und einem Resonanzdesign, das nicht nur neue KPIs entwirft, sondern reale Wirkung erfahrbar macht: im Controlling-Alltag, im Investitionsdialog, in der Kredit- und Kapitalmarktkommunikation.
Das folgende Vorgehen zeigt, wie das Pilotprojekt im Bereich Finanzen & Controlling konkret starten kann – wirksam, anschlussfähig und ohne operative Überforderung.
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Begleitung durch ESG & Strategie→ Verknüpfung des erweiterten Menschenbilds mit Nachhaltigkeitszielen, Risikosteuerung und strategischer Kapitalallokation
Externe Moderation & Finanzkulturelles Sparring→ Schutz vor Reduktion auf KPIs und Excel-Logik, Stärkung der Haltung hinter der Steuerung, Sicherung der kulturellen Anschlussfähigkeit
Wirkungsdialoge mit CFO & Top-Führung→ Strategische Rückkopplung über Wirkung, Übertragbarkeit und Investitionsfähigkeit – auch mit Blick auf Investorenerwartungen, ESG-Kriterien und Kredit- und apitalmarktresonanz
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CFO und Unternehmensleitung – als Startschuss für ein Pilotprojekt, das Finanzen & Controlling nicht nur effizienter, sondern zukunftsfähiger macht:
Ein kulturell fundierter Steuerungsansatz, der wirtschaftliche Wirkung, ESG-Kompatibilität und strategische Kapitalmarktfähigkeit zusammenführt – nicht durch mehr Zahlen, sondern durch bessere Beziehungen.
