IT & Digitale Transformation: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 13. Aug.
- 25 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in die IT & Digitale Transformation und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
Du kannst diesen Blogbeitrag "Pitch-Dokument IT & Digitale Transformation" als .pdf-Datei kostenfrei herunterladen:
Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
In IT und digitaler Transformation scheitern viele Projekte nicht an Technik, sondern an fehlender kultureller Anschlussfähigkeit. Ein ganzheitliches, universales Menschenbild sorgt dafür, dass Technologieeinführungen als gemeinsamer Veränderungsprozess gestaltet werden – mit Akzeptanz, Vertrauen und klarer Sinnkopplung. So werden digitale Lösungen nicht nur implementiert, sondern auch wirksam genutzt – und Transformation gelingt nachhaltig.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Die Art, wie wir IT & Digitale Transformation gestalten, basiert bislang weitgehend auf einem humanistischen Menschenbild: Der Mensch gilt als rational, anpassungsfähig und steuerbar – IT-Systeme werden für ihn konzipiert, Prozesse werden erklärt, Veränderung wird geplant. Diese Logik hat lange Zeit Struktur, Kontrolle und Skalierbarkeit ermöglicht.
Doch in einer Welt wachsender digitaler Komplexität, kultureller Vielfalt und sozialer Ambivalenz stößt dieses Menschenbild zunehmend an seine Grenzen – besonders bei Technologieeinführungen, in Transformationsprozessen und in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen IT, Fachbereichen und Nutzer:innen.
Unser Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation setzt genau hier an: Es bietet die Möglichkeit, ein erweitertes, ganzheitliches, universales Menschenbild als Steuerungsgrundlage zu erproben – und zu untersuchen, wie sich Systemakzeptanz, digitale Wirksamkeit und organisationale Resilienz verändern, wenn Resonanz, Partizipation und Sinn zu gestaltenden Faktoren werden.
Zentrale Herausforderung:
Aktuelle Transformationslogiken beruhen oft auf einem funktional-rationalen Menschenbild (z. B. lineare Change-Pläne, Top-down-Steuerung, Standardisierung).
In kulturell diversen, digital ambivalenten und dynamischen Umfeldern verliert diese Logik zunehmend an Anschlussfähigkeit.
Folge sind Reibungsverluste – in der Systemnutzung, im Projektverlauf und in der Zusammenarbeit zwischen IT und Organisation.
Typische monetäre Folgen:
Scheitern von bis zu 70 % digitaler Transformationsprojekte (laut Studien)
Hohe Kosten durch Rückbau, Nachschulungen und mangelnde Tool-Adoption
Schatten-IT, Tool-Redundanzen & Dateninkonsistenzen durch mangelnde Anschlussfähigkeit
Demotivation und hohe Fluktuation unter IT- und Digitalexpert:innen
Opportunitätsverluste durch nicht genutzte Potenziale in der Digitalisierung
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Warum ein erweitertes Menschenbild IT & Digitale Transformation zukunftsfähig macht
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitlichen, universalen Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Die Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Bereich IT & Digitale Transformation ist kein weicher Kulturimpuls, sondern ein strategischer Systemfaktor. Die zugrundeliegenden Wirkungshypothesen gehen davon aus, dass kulturelle Anschlussfähigkeit, Nutzerresonanz und partizipative Gestaltung zentrale Hebel erfolgreicher Digitalisierung sind – kulturell, strategisch und wirtschaftlich.
Kulturelle Wirkungshypothesen
→ Wenn digitale Systeme nicht nur als technische Werkzeuge, sondern als Resonanzräume für menschliche Bedürfnisse und kulturelle Vielfalt gestaltet werden, steigt ihre Akzeptanz und Nutzung.
→ Wenn Transformationsprozesse auf kulturelle Passung, psychologische Sicherheit und soziale Einbindung achten, sinken Widerstände und Schattenstrukturen – auch in komplexen, internationalen Kontexten.
Strategische Wirkungshypothesen
→ Wenn IT & Digitale Transformation nicht auf reine Effizienz, sondern auf Sinn, Beziehung und systemische Wirkung ausgerichtet werden, steigt ihre strategische Anschlussfähigkeit – insbesondere in ESG-relevanten Zukunftsthemen.
→ Wenn IT als Teil eines sozioökologischen Beziehungssystems verstanden wird, verbessert sich die Zusammenarbeit mit Fachbereichen, HR, ESG und OE – mit positiven Effekten auf Kohärenz, Vertrauen und Wirksamkeit.
Ökonomische Wirkungshypothesen
→ Wenn Nutzer:innen als vielschichtige Persönlichkeiten mit unterschiedlichen digitalen Reifegraden, Bedürfnissen und kulturellen Prägungen ernst genommen werden, steigt die Nutzung neuer Systeme – bei gleichzeitig sinkenden Schulungs- und Rückbaukosten.
→ Wenn technokratische Steuerung durch partizipative Formate ersetzt wird, erhöhen sich Time-to-Value, Datenqualität und Innovationskraft – bei geringerer Fluktuation und höherer Identifikation in IT-Teams.
Typische Wirkungsvorteile eines erweiterten Menschenbilds in IT & Digitaler Transformation:
Höhere Systemnutzung durch stärkere Nutzerzentrierung, kulturelle Passung und emotionale Anschlussfähigkeit
Reduktion von Rückbau, Nachschulungen und Schatten-IT durch partizipative Gestaltung und Resonanzarchitektur
Geringere Fluktuation in IT-Rollen durch Sinnkopplung, Sichtbarkeit und kulturelle Identifikation
Schnellere Time-to-Adoption durch vertrauensbasierte Change-Architektur
ESG-kompatible IT-Lösungen durch systemisch verantwortete Digitalisierung
Bessere interdisziplinäre Zusammenarbeit durch Integration von Kultur-, Fach- und Techniklogiken
Reputationsgewinn durch menschenzentrierte digitale Praxis und kulturelle Lernfähigkeit
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Digitale Transformation neu denken – Wirkung durch Resonanz
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation schafft einen strategischen Experimentierraum, um die sieben Merkmale unseres in der vorherigen Projektphase erarbeiteten, ganzheitlichen, universalen Menschenbilds unter realen Transformationsbedingungen zu erproben – und deren Wirkung auf Systemakzeptanz, Veränderungsbereitschaft, Nutzerbindung, ESG-Kompatibilität und kulturelle Anschlussfähigkeit gezielt zu testen.
Ziel:
Ziel ist es, zentrale strategische Wirkungshypothesen zu validieren und eine belastbare Grundlage für eine partizipative, kulturell anschlussfähige und skalierbare Weiterentwicklung digitaler Transformationsprozesse zu schaffen.
Was wird getestet:
Sinnverknüpfung & Singularität im Rahmen digitaler Einführungsvorhaben
Selbstregulation & Nutzerpartizipation durch Beiräte, Feedbackformate & Mitgestaltung
Dialogorientierte Change-Kommunikation statt Top-down-Rollout
Diversitätssensible Gestaltung digitaler Tools und Prozesse (Sprache, Zugang, UX)
Resonanzformate zur Förderung von Kollaboration über Bereichsgrenzen hinweg
Intelligente Balance zwischen Effizienz, Vertrauen und kultureller Passung
Lern- & Wirkdialoge zur kollektiven Reflexion von Transformationserfahrungen
Umsetzung:
Laufzeit: 12 Wochen inkl. Vorbereitungs- und Reflexionsphase
Pilotteam: 8–12 Personen aus IT, Transformation, Fachbereichen, HR und ESG
Formate: Resonanzrunden, Nutzerbeiräte, Feedbackschleifen, kollektive Wirkungsdialoge
Begleitung: Externe Moderation mit enger Anbindung an OE, HR, ESG und CIO/CDO-Office
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Ein erweitertes, universales Menschenbild kann in IT & Digitaler Transformation nicht nur kulturelle und organisationale Wirkungen entfalten – sondern auch spürbare wirtschaftliche Vorteile erzeugen. Erste Annahmen aus internen Erfahrungswerten und externen Benchmarks zeigen:
a) Ressourceneinsatz & monetäre Wirkung (jährlich)
Das Pilotprojekt erfordert gezielte Investitionen für Prozessbegleitung, Beteiligungsformate und Wirkungsmessung – mit dem Ziel, Systemakzeptanz, Change-Resilienz und digitale Wirksamkeit nachhaltig zu erhöhen.
Investitionsrahmen Pilotphase:
ca. 95.000–145.000 €
(externe Moderation, interne Zeitanteile, Trainings-, Kommunikations- & Monitoringformate)
Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
Reduktion Rückbau-/Nachschulungskosten ineffizient eingeführter Tools: –20 % bis –40 %
Vermeidung von Schatten-IT & Tool-Redundanzen: –10 % bis –30 %
Reduktion Fluktuationskosten im IT-/Digitalbereich: –10 % bis –25 %
Schnellere Adoption & Nutzung neuer Systeme (Time-to-Value): +10 % bis +20 %
Einsparung bei Eskalationen & Change-Kommunikation: –15 % bis –25 %
b) Return on Investment (ROI)
Unser Pilotprojekt ist auf klar messbaren wirtschaftlichen Nutzen ausgerichtet – bei gleichzeitigem kulturellen und strategischen Erkenntnisgewinn.
Erwarteter ROI:
1 : 4 – 6 (innerhalb von 12–18 Monaten)
Zentrale ökonomische Hebel:
Geringerer Rückbau durch partizipativ gestaltete Systeme
Reduzierte Schulungskosten durch intuitive, anschlussfähige Tools
Höhere Systemnutzung & Datenqualität durch stärkere Nutzeridentifikation
Geringere Fluktuation durch erhöhte Sinnkopplung & kulturelle Passung
c) Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
Zur fundierten Evaluierung des Pilotprojekts werden quantitative und qualitative Indikatoren herangezogen:
Wirkdimension | Beispielhafte Metriken |
Systemakzeptanz & Nutzung | Nutzungsraten, Feedbackquote, Login-Frequenz, Usability-Score |
Change-Resilienz | Beteiligungsquote, Abbruchquote, Feedbackqualität, Tool-Adoption |
Teamkohärenz & Motivation | Retention Rate, psychologische Sicherheit, interne Weiterempfehlung |
Kulturelle Anschlussfähigkeit | Diversitätssensibilität, kulturelle Barrierefreiheit, Feedback aus Fachbereichen |
ESG-Kompatibilität digitaler Tools | Data-Governance-Indikatoren, Compliance-Feedback, ESG-Audits |
5. Erwartete Skalierbarkeit
Wie aus dem Pilot ein strategischer Hebel für das Gesamtunternehmen wird
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation ist bewusst so gestaltet, dass es über die initiale Erprobung hinaus systemische Wirkung entfaltet – durch übertragbare Wirkprinzipien, kulturell anschlussfähige Steuerungsformate und strategische Skalierbarkeit über Bereichsgrenzen hinweg.
Skalierungslogik auf drei Ebenen:
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Die Ergebnisse des Piloten zeigen konkret, wie sich Systemakzeptanz, Nutzerbindung und Umsetzungsgeschwindigkeit verändern, wenn digitale Prozesse an einem erweiterten Menschenbild ausgerichtet sind – als belastbare Grundlage für weiterführende Entscheidungen.
2. Funktionale Differenzierung
→ Die im Pilot erprobten Formate und Prinzipien können gezielt für andere Funktionsbereiche aufbereitet werden – z. B. für HR-Digitalisierung, Data Governance, Organisationsentwicklung oder Fachbereichs-IT. So entstehen anschlussfähige Blaupausen für systemische Transformation.
3. Systemische Kohärenz
→ Trotz technischer Diversität entsteht eine gemeinsame kulturelle Logik: IT wird zur verbindenden Infrastruktur einer menschenzentrierten Organisation – abgestimmt mit Leadership, ESG, HR und kultureller Markenführung.
Konkret leistet das Pilotprojekt einen Beitrag zur Gesamtorganisation:
Kulturell anschlussfähigen Digitalisierungsarchitektur, die Nutzer:innen nicht überfordert, sondern einlädt.
Reduktion technischer Reibungsverluste durch stärker integrierte, partizipativ gestaltete Systeme.
Vertrauensbasierten Steuerung von IT-Transformation – jenseits von Kontrolllogik und Tool-Fixierung.
Stärkung interdisziplinärer Zusammenarbeit entlang gemeinsamer Wirkprinzipien.
Erhöhung der ESG-Kompatibilität durch digital unterstützte Verantwortungs-, Transparenz- und Beteiligungsstrukturen.
6. Empfohlene nächste Schritte
Vom strategischen Impuls zur realen Pilotumsetzung
Um den Erkenntnistransfer vom Pitch in die konkrete Umsetzung sicherzustellen, wird folgendes Vorgehen empfohlen:
Schritt | Kernaussage | Zeithorizont |
1. Management-Go & Mandat | Strategische Freigabe des Piloten durch CIO/CDO inklusive formellem Mandat zur Durchführung | Innerhalb 2 Wochen |
2. Pilot-Setup & Teambildung | Auswahl eines geeigneten Digitalisierungsvorhabens, interdisziplinäre Pilot-Teambesetzung, Wirkfokus klären | Woche 3–4 |
3. Start & Begleitstruktur | Gemeinsamer Auftakt, Finalisierung des Wirkdesigns, Etablierung von Feedback- und Monitoringformaten | Woche 5–6 |
4. Realbetrieb & Testformate | Umsetzung zentraler Testformate (z. B. Nutzerbeirat, partizipative Einführung, resonanzbasierte Changeformate) | Woche 7–10 |
5. Skalierungsvorbereitung | Auswertung der Wirkung, Identifikation übertragbarer Prinzipien, Vorbereitung funktionsübergreifender Skalierung | ab Woche 11 (laufend) |
Ergänzend empfohlen:
OE- und HR-Begleitung, um kulturelle Anschlussfähigkeit und Skalierbarkeit systemisch zu verankern
Externe Moderation, um Neutralität, Tiefenreflexion und interdisziplinäre Wirkung zu sichern
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CIO/CDO, um strategische Entscheidungen auf fundierter Basis zu ermöglichen
Nächster Schritt:
→ Formale Freigabe und Priorisierung durch Geschäftsleitung und CIO/CDO – als Startpunkt für eine IT-Transformation, die kulturelle Passung, partizipative Steuerung und wirtschaftliche Wirksamkeit intelligent verbindet.
1. Ausgangslage
Zwischen Technologie, Transformation und Teilhabe – warum digitale Systeme ein neues Menschenbild brauchen
Unser Bereich IT & Digitale Transformation ist Treiber für Effizienz, Innovation und internationale Vernetzung. Er gestaltet die digitale Infrastruktur, auf der unsere Organisation operiert – von Prozessautomatisierung über Datenmanagement bis zu Nutzererlebnissen. Gleichzeitig steht dieser Bereich exemplarisch für die kulturellen Spannungen der Gegenwart: technologische Fortschrittslogiken treffen auf menschliche Bedarfe, systemische Komplexität auf individuelle Über-forderung, internationale Skalierung auf lokale Realitäten.
Unser bisheriges Gestaltungsverständnis in IT und Transformation beruht auf einem implizit humanistischen Menschenbild: Es setzt voraus, dass Menschen rational handeln, digitale Systeme aktiv annehmen, durch Zielklarheit motiviert sind und Veränderung als linearen Fortschritt begreifen. Dieses Bild hat uns viele Jahre durch IT-Rollouts, Change-Projekte und Prozessdigitalisierung getragen.
Doch in der Realität zeigt sich:
Digitale Transformation scheitert selten an Technik – sondern an Kultur, Beziehung und Bedeutung.
Gerade in internationalen, fachlich diversen und hochdynamischen Kontexten reichen rein funktionale Steuerung und klassische Change-Kommunikation nicht mehr aus. Denn digitale Systeme entfalten ihre Wirkung nicht im Code – sondern in der Beziehung zwischen Menschen, Technologie und Sinn.
Zentrale Herausforderungen in IT & Digitaler Transformation:
Humanistische Annahme: Menschen passen sich an Systeme an
→ IT-Systeme und digitale Prozesse werden auf den „Standardmeschen“ hin entwickelt – rational, effizient, durch Schulung steuerbar.
→ Problem: In der Realität arbeiten Menschen in unterschiedlichen kulturellen, kognitiven und sozialen Kontexten. Sie agieren intuitiv, relational und widersprüchlich. Systeme, die diese Vielschichtigkeit nicht abbilden, erzeugen Frustration, Widerstand oder Umgehungsstrategien.
→ Folge: Teure Nachschulungen, ineffiziente Workarounds, Schattenprozesse.
Humanistische Annahme: Veränderung ist steuerbar
→ Digitale Transformation wird als linearer Projektplan aufgesetzt – mit klaren Zielen, Zeitplänen und Milestones.
→ Problem: Transformation verläuft nicht planbar, sondern ist ein sozialer, emergenter Prozess. Wandel braucht Sinn, Sicherheit und kulturelle Passung – nicht nur Projektmanagement.
→ Folge: Komplexe Change-Prozesse scheitern, Zielverfehlung, Reibungsverluste.
Humanistische Annahme: Schulung ersetzt Beteiligung
→ Nutzer:innen werden als passive Empfänger:innen neuer Systeme betrachtet – die durch Trainings zum richtigen Verhalten gebracht werden.
→ Problem: Lernen ohne Partizipation bleibt oberflächlich. Ohne Mitgestaltung entstehen Entfremdung, Ablehnung oder stille Sabotage.
→ Folge: Geringe Systemnutzung, hohe Rückbauquoten, verlorene Investitionen.
Humanistische Annahme: Kontrolle durch Tools & KPIs
→ Vertrauen in Technik wird ersetzt durch Kontrolle via Dashboards, KPI-Monitoring und Prozessüberwachung.
→ Problem: Digitale Übersteuerung erzeugt Misstrauen. Mitarbeitende reagieren mit Rückzug, Schatten-IT oder Systemvermeidung.
→ Folge: Kulturkosten, erhöhter Widerstand, reduzierte Innovationsbereitschaft.
Typische monetäre Folgen:
Digitale Transformationsprojekte scheitern oft nicht an der Technik – sondern an kultureller Nichtanschlussfähigkeit, mangelnder Nutzerbeteiligung und überholten Menschenbildern in der System- und Veränderungsgestaltung. Die Folge sind erhebliche direkte und indirekte Kosten:
Logik | Problem | Monetäre Folgen |
Standardisierung statt Nutzerzentrierung | IT-Systeme werden für Durchschnittsnutzer konzipiert – ohne Rücksicht auf reale Rollen, Kontexte oder Kulturen | ➝ Geringe Akzeptanz, hohe Schulungskosten, Workarounds, wachsende Schatten-IT |
Technologiefokus statt Beziehungsgestaltung | Einführung neuer Systeme erfolgt ohne kulturelle Verankerung, Sinnstiftung oder dialogische Einbettung | ➝ Rückbau teurer Lösungen (z. B. ERP/CRM), geringe Nutzungsraten, verlorene Investitionen |
Projektlogik statt Transformation | Digitale Veränderung wird als IT-Projekt behandelt – statt als kultureller, prozessorientierter Wandel | ➝ Scheitern von bis zu 70 % der Digitalprojekte, hohe Beratungs- & Fehlsteuerungskosten |
Schulung statt Beteiligung | Nutzer:innen werden informiert, aber nicht einbezogen – Lernen bleibt oberflächlich | ➝ Geringe Tool-Adoption, wachsender Frust, langsame Integration in den Arbeitsalltag |
Kontrolle statt Vertrauen | Steuerung über KPIs, Ticketsysteme und Monitoring ersetzt echte Kollaboration | ➝ Widerstand, Demotivation, steigende Fehlerraten und Koordinationskosten |
Rollenfixierung statt Selbstwirksamkeit | IT-Mitarbeitende werden als rein technische Umsetzer erlebt, nicht als Co-Gestalter von Wertschöpfung | ➝ Hohe Fluktuation, Wissensverlust, steigende Recruiting- & Onboarding-Kosten |
Silos statt Systemvernetzung | Digitale Tools greifen nicht ineinander, Schnittstellen werden vernachlässigt | ➝ Fragmentierte Prozessketten, Redundanzen, Kosten für manuelle Korrekturen |
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich IT & Digitale Transformation an Grenzen stößt
1. Beispiel aus den USA
a) Unsere humanistische Annahme:
Mit einem klaren Business Case, effektiver Kommunikation und gezielten Trainings lässt sich jede neue Technologie schnell verankern.
b) Unsere erlebte Praxis in den USA:
Beschreibung: Die Einführung eines globalen Workflow-Tools für Projektmanagement stieß im US-Team auf Widerstand. Der Grund: Das System ließ zu wenig Raum für Eigenverantwortung, situative Entscheidungen und persönliche Performance. Die Standardisierung wurde als Gängelung empfunden. Gleichzeitig passte die UI nicht zur gewohnten Toolästhetik im US-Markt – „clunky and rigid“.
Folge: Trotz hoher Investition sank die Nutzung rapide. Das Team kehrte zurück zu bekannten Tools wie Trello und Slack – teils inoffiziell, teils mit lokalen Sondergenehmigungen. Das globale IT-Team verlor Steuerungswirkung.
c) Monetäre Auswirkungen:
Hohe Schulungskosten bei gleichzeitigem Nutzungsrückgang
Anstieg von Schatten-IT mit steigender IT-Komplexität und Sicherheitsrisiken
Reputationsverlust für zentrale IT als „Business Enabler“
2. Beispiel aus Indien
a) Unsere humanistische Annahme:
Veränderung ist planbar – mit einem guten Rollout-Konzept, klarer Projektlogik und begleitender Schulung gelingt die Transformation.
b) Unsere erlebte Praxis in Indien:
Beschreibung: Die Einführung eines globalen ERP-Systems wurde als top-down wahrgenommen – ohne kulturelle Anschlussfähigkeit an lokale Entscheidungsroutinen. Mitarbeiter:innen fühlten sich nicht beteiligt, sondern übergangen. Die Bedeutung sozialer Hierarchien und informeller Abstimmungen wurde unterschätzt.
Folge: Das System wurde formal akzeptiert, aber im Alltag kaum genutzt. Schattenprozesse, manuelle Workarounds und Rückzug in Altstrukturen dominierten – auch als stiller Widerstand gegen das „Kulturimport“-Narrativ.
c) Monetäre Auswirkungen:
Rückbaukosten in sechsstelliger Höhe nach wenigen Monaten
Hoher zusätzlicher Aufwand für Schulungen und Change-Kommunikation
Versäumte Produktivitätsgewinne durch fehlende Systemadoption
3. Beispiel aus China
a) Unsere humanistische Annahme:
Transparente Prozesse und standardisierte IT-Strukturen fördern Effizienz und Vertrauen – wer Zugang zu Information hat, nutzt sie.
b) Unsere erlebte Praxis in China:
Beschreibung: Die Einführung eines globalen Reporting- und Controlling-Tools basierte auf Offenheit und Datentransparenz. Doch in der chinesischen Standortkultur galten Informationshoheit, interne Loyalitäten und hierarchisch abgestimmte Freigaben als wichtiger als unmittelbare Dateneingabe. Die geforderte Eigenverantwortung bei Datenpflege wurde als Vertrauensbruch und als Umgehung der gewachsenen Abstimmungslogik empfunden.
Folge: Reports wurden verzögert, Zahlen zurückgehalten oder manuell angepasst, um Konflikte zu vermeiden. Das System erfüllte seine Steuerungsfunktion nicht – gleichzeitig entstand Unsicherheit im globalen Headquarter.
c) Monetäre Auswirkungen:
Relevante Entscheidungsgrundlagen waren fehlerhaft oder verspätet
Opportunitätskosten durch falsche Investitionsentscheidungen
Zusätzliche Ressourcen für manuelle Datenqualitätssicherung und Eskalationen
4. Beispiel aus Japan
a) Unsere humanistische Annahme:
IT-Systeme sollen Prozesse effizienter machen – wer gut geschult ist, kann und wird das neue System nutzen.
b) Unsere erlebte Praxis in Japan:
Beschreibung: Die Einführung eines digitalen Ticketingsystems im Bereich IT-Support kollidierte mit kulturell geprägten Vorstellungen von Beziehungspflege, Harmonie und face-saving. Die anonyme, systembasierte Bearbeitung wurde als unhöflich empfunden – direkte Abstimmungen im Kolleg:innenkreis blieben bevorzugt.
Folge: Das Tool wurde zwar formal eingeführt, aber real umgangen. Statt Supporttickets wurden persönliche Absprachen gesucht – teils doppelt, teils ineffizient. Das System wurde zur „dokumentarischen Pflichtübung“, nicht zum wirksamen Steuerungselement.
c) Monetäre Auswirkungen:
Niedrige Systemnutzung trotz hoher Lizenz- und Einführungskosten
Steigende Bearbeitungszeiten durch parallele Schattenprozesse
Frustration im globalen IT-Controlling – mangelhafte Datenlage und Akzeptanz
Fazit aus Sicht unserer CIO/CDO:
„Wir erkennen zunehmend, dass der Erfolg von IT-Initiativen nicht primär an technologischer Exzellenz scheitert – sondern an kultureller Nicht-Passung. Unsere Systeme sind oft für einen standardisierten, rational handelnden „User“ gebaut – doch echte Nutzer:innen agieren relational, sinnorientiert, kontextabhängig.
Das bedeutet:
Wenn wir IT-Systeme, Tools und Transformationen auf Basis eines erweiterten, universalen Menschenbilds gestalten – mit Fokus auf Selbstregulation, Sinn, kulturelle Einbettung und Beziehung – dann entfalten wir nicht nur mehr Wirkung, sondern auch mehr Zukunftsfähigkeit.
Das geplante Pilotprojekt setzt genau hier an:
Es übersetzt digitale Transformation in ein kulturell anschlussfähiges Erfahrungsfeld. Es macht sichtbar, wie Technologie nicht nur eingeführt, sondern tatsächlich angenommen wird – durch echte Beteiligung, kulturelle Übersetzung und systemische Lernprozesse.
Transformation gelingt nicht durch Kontrolle, sondern durch kulturelle Kohärenz. Das ist kein „Soft Skill“, sondern eine strategische Notwendigkeit – für IT, für Organisation, für Zukunft.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Warum ein erweitertes Menschenbild in IT & Digitaler Transformation kein Soft Skill ist – sondern ein Systemfaktor für Zukunftsfähigkeit
Unser Bereich IT & Digitale Transformation ist weit mehr als ein technisches Backbone – er ist der kulturelle Herzschlag und strukturelle Hebel für den Wandel unseres Unternehmens. In einer Welt zunehmender Komplexität, digitaler Ambivalenz und kultureller Vielfalt zeigt sich: Technische Lösungen allein reichen nicht. Entscheidend ist, wie sie gedacht, eingeführt und gelebt werden – und welches Menschenbild ihrer Entwicklung und Nutzung zugrunde liegt.
Ein erweitertes, universales Menschenbild ist dabei keine emotionale Fußnote, sondern ein strategischer Hebel: Es verankert digitale Systeme tiefer im Alltag, schafft kulturelle Anschlussfähigkeit und macht Transformation resilienter – ökonomisch, prozessual und sozial.
Es geht nicht darum, Kontrolle durch Kultur zu ersetzen. Es geht darum, digitale Systeme als intelligente Resonanzräume zu gestalten – in denen Technologie nicht nur funktioniert, sondern wirkt.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Im Bereich IT & Transformation wirkt das Menschenbild oft subtil – aber grundlegend. Es prägt, wie wir Systeme bauen, wie wir Change-Prozesse gestalten und wie wir Technologie im Alltag verankern. Bisher dominieren humanistische Annahmen: Der Mensch ist rational, anpassungsfähig, funktional. Doch genau diese Logik stößt im digitalen Wandel an Grenzen: Transformation wird nicht angenommen, Tools werden nicht genutzt, Systeme wirken entmenschlicht.
Die Erweiterung um ein ganzheitliches, universales Menschenbild eröffnet neue strategische Chancen: Technologie wird nicht nur eingeführt, sondern verankert. Veränderung wird nicht gemanagt, sondern mitgestaltet. Der Mensch wird nicht angepasst, sondern in seiner Beziehung zur Technik neu verstanden.
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale des erweiterten, universales Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben.
Merkmale des universalen Menschenbilds | Technologie- und Transformationslogik | Strategisches Wirkungshypothese |
1. Das Eine-Sein (universales Ziel) | IT-Projekte werden als sinnvolle Beiträge zu ESG, Purpose oder Gemeinwohl kontextualisiert. | → Mehr Identifikation, höhere Projektakzeptanz, stärkere Sinnkopplung. |
2. Wandel (universale Ursache) | Transformation wird als dynamischer, nichtlinearer Lernprozess verstanden. | → Höhere Resilienz bei Change-Prozessen, bessere Tool-Adoption, geringere Abwehr. |
3. Selbstregulation (universales Prinzip) | Digitalisierung wird durch partizipative Formate mitgestaltet (z. B. Nutzerbeiräte, Feedback-Loops). | → Höhere UX-Qualität, geringere Rückbaukosten, stärkere Nutzung. |
4. Wahres Selbst (universale Eigenschaft) | Unterschiedliche Nutzer:innen (z. B. Kulturen, Generationen, Fähigkeitsprofile) werden sichtbar und einbezogen. | → Stärkere Inklusion, kulturelle Anschlussfähigkeit, höhere Akzeptanz. |
5. Sozioökologisches System (universale Relation) | IT wird als Teil eines Beziehungssystems gedacht – integriert in Führung, Kultur, Kommunikation. | → Bessere Integration, weniger Schatten-IT, konsistentere Wirkungsketten. |
6. Bedürfnispanarchie (universale Ganzheit) | Systeme adressieren komplexe menschliche Bedürfnisse: Sicherheit, Kontrolle, Zugehörigkeit. | → Nutzerzentrierte Tools, geringere Schulungskosten, mehr Vertrauen. |
7. Frieden (universaler Wert) | Digitale Kommunikation wird dialogisch gestaltet – mit Fokus auf Empathie statt Kontrolle. | → Weniger Widerstand, bessere Zusammenarbeit, geringere Kulturkosten. |
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Das geplante Pilotprojekt in IT & Digitaler Transformation leistet einen strategischen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens – ökonomisch, kulturell und technologisch. Es macht sichtbar, welche Wirkung entsteht, wenn digitale Systeme, Transformationsprozesse und Change-Architekturen nicht nur technisch, sondern auch menschlich gut designt sind – anschlussfähig an kulturelle Vielfalt, individuelle Bedürfnisse und organisationale Wirkzusammenhänge.
Die Verbindung zu den sieben Merkmalen des erweiterten, universalen Menschenbilds zeigt, wie IT und Transformation dadurch nicht nur effizienter, sondern auch anschlussfähiger, resilienter und wirtschaftlich plausibler werden.
Das Pilotprojekt zielt darauf, den Beitrag eines erweiterten, universalen Menschenbilds zu unseren zentralen Unternehmenszielen messbar und erfahrbar zu machen – kulturell, prozessual und ökonomisch.
1. Ziel: Erhöhung der Transformationswirksamkeit
Merkmale: Wandel & Selbstregulation
→ Wenn digitale Transformation nicht als linearer Plan, sondern als dynamischer Lernprozess verstanden wird, entsteht mehr Flexibilität und Verantwortungsübernahme – mit positiven Effekten auf Time-to-Adoption, Change-Resilienz und Implementierungserfolg.
2. Ziel: Reduktion von Systemwiderständen & Schatten-IT
Merkmale: Wahres Selbst & Bedürfnispanarchie
→ Wenn Nutzer:innen in ihrer Diversität, digitalen Reife und kulturellen Prägung ernst genommen werden, sinkt der Widerstand gegen neue Systeme – mit geringeren Rückbauquoten, höherer Systemnutzung und besseren Datenqualitäten.
3. Ziel: Stärkung interdisziplinärer Zusammenarbeit
Merkmale: Sozioökologisches System & Das Eine-Sein
→ Wenn IT nicht isoliert arbeitet, sondern als integraler Teil eines größeren Beziehungssystems verstanden wird, verbessert sich die Abstimmung mit Fachbereichen, OE, HR und ESG – mit positiven Effekten auf Effizienz, Vertrauen und Projektqualität.
4. Ziel: Steigerung der Mitarbeiterbindung in IT & digitalen Rollen
Merkmale: Wahres Selbst & Selbstregulation
→ Wenn Mitarbeitende mit ihren Potenzialen, Persönlichkeiten und Werten sichtbar werden dürfen, steigt ihre Identifikation mit dem Transformationsauftrag – mit positiven Effekten auf Motivation, Innovationskraft und Bindung an das Unternehmen.
5. Ziel: ESG-kompatible Digitalisierungsarchitektur
Merkmale: Das Eine-Sein & Friedensorientierung
→ Wenn Digitalisierung aus einer Verantwortungsperspektive gedacht wird, entstehen Systeme, die nachhaltiger, inklusiver und vertrauenswürdiger sind – mit positiver Wirkung auf ESG-Bewertung, Reputation und regulatorische Resilienz.
3. Ziel des Pilotprojekts
Vom Technologietransfer zur Kulturtransformation: Was wir mit dem Pilot erreichen wollen
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation ist mehr als ein Technologie-Test. Es ist ein strategisch geschützter Raum, um zu erproben, welche Wirkung entsteht, wenn digitale Systeme, Transformationsprozesse und Change-Logiken auf einem erweiterten, universalen Menschenbild basieren.
Ziel ist es, die zentralen strategischen Wirkungshypothesen aus Abschnitt 2 unter realen Bedingungen zu validieren – und eine belastbare Grundlage für eine zukunftsfähige, kulturintelligente und wirtschaftlich tragfähige Digitalarchitektur zu schaffen.
Im Fokus stehen nicht die „Tools“, sondern die Beziehungen:
zwischen Nutzer:innen und Technologie, zwischen Fachbereichen und IT, zwischen Organisation und ihren kulturell diversen Mitarbeitenden.
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von IT & Digitaler Transformation
Aspekte | Humanistisches Menschenbild | Ganzheitliches, universales Menschenbild |
Definition | Mensch als rationaler Systemnutzer, der sich an Prozesse und Technik anpasst | Mensch als vielschichtiges, kontextsensibles Wesen in Beziehung zu Technologie, Kultur und Organisation |
Fokus | Funktionalität, Effizienz, Steuerbarkeit, individuelle Toolnutzung | Sinn, Teilhabe, Beziehung zwischen Mensch und Technologie, Systemintegration |
Zielrichtung | Optimierung, Standardisierung, Skalierung von IT-Systemen | Resiliente Digitalisierung, kulturell anschlussfähige Transformation, partizipative Innovationsprozesse |
Systemelemente | Tool-Center, IT-Governance, Rollout-Prozesse, Schulungsmaßnahmen | Beziehungsräume, Wirkungsdialoge, Nutzerbeiräte, kulturelle Feedbackschleifen |
Ressourceneinsatz | Projektmanagement, Monitoring, Kontrolle, klassische Change-Kommunikation | Beteiligung, kulturelle Übersetzungsarbeit, Co-Creation-Formate, iterative Reflexion |
Führung & Steuerung | Technikorientierte Planung, Top-down-Governance, KPI-basierte Projektziele | Ermöglichungslogik, lernende Systeme, adaptive Steuerung durch Nutzerfeedback |
Wirkungshorizont | Kurzfristige Einführungserfolge, Rollout-Rate, Go-live-Termine | Mittel- bis langfristige Akzeptanz, kulturelle Wirkung, digitale Reife und Nutzerbindung |
Wertschöpfung / Impact | Reibungsarme Einführung, Kostenkontrolle, Systemverfügbarkeit | Vertrauen in Digitalisierung, kulturelle Passung, ESG-konforme IT, Zukunftsfähigkeit durch Resonanz |
Zielsetzung des Piloten:
Praxisüberprüfung strategischer Wirkungshypothesen
Der Pilot prüft, wie sich Systemakzeptanz, Tool-Nutzung, Transformationsqualität und interdisziplinäre Zusammenarbeit entwickeln, wenn technologische und organisatorische Logiken aus den sieben Merkmalen des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds abgeleitet werden – nicht als Idealbild, sondern als erlebbare Realität im digitalen Alltag.
Validierung von Wirkungspfaden
Es wird untersucht, ob eine digitale Transformation, die stärker auf Sinn, Inklusion, Beziehungsqualität und kulturelle Passung ausgerichtet ist, zu höherer Nutzerakzeptanz, geringerer Schatten-IT und nachhaltigerem Implementierungserfolg führt – insbesondere in heterogenen, global aufgestellten Organisationseinheiten.
Erprobung anschlussfähiger Transformationsformaten
Im Fokus steht die Entwicklung und Erprobung neuer Formate und Steuerungslogiken (z. B. Nutzerbeiräte, partizipative Change-Prozesse, resonanzbasierte Feedbackformate), die klassische Projektsteuerung sinnvoll ergänzen – ohne die wirtschaftlichen Ziele aus dem Blick zu verlieren.
Lernfeld für kulturelle Übersetzung und Systemdesign
Das Pilotteam wird zum realen Lernraum für die Frage: Wie lässt sich ein erweitertes Menschenbild in der digitalen Transformation so gestalten, dass es kulturell anschlussfähig, systemisch integrierbar und ökonomisch tragfähig bleibt?
Fazit:
Digitale Transformation braucht kulturelle Intelligenz
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation eröffnet die Chance, den strategischen Mehrwert eines erweiterten Menschenbilds in der digitalen Praxis konkret erlebbar zu machen – durch reale Erfahrungen, die sowohl technologisch wirksam als auch kulturell anschlussfähig sind.
Es schafft die Grundlage, Digitalisierung nicht nur als technischen Rollout, sondern als sozialen, kulturellen und systemischen Wandel zu gestalten – anpassungsfähig an vielfältige Nutzerrealitäten, eingebettet in vertrauenswürdige Beziehungsräume und abgestimmt auf strategische Unternehmensziele wie ESG, Resilienz und Innovationsfähigkeit.
In einer Zeit, in der technologische Systeme zunehmend über den Erfolg von Organisationen entscheiden, wird deutlich: Zukunftsfähige IT entsteht nicht allein durch Technik – sondern durch ein Menschenbild, das Wandel nicht nur ermöglicht, sondern sinnhaft und wirksam macht.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel entsteht
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation ist als strategisch geschützter Raum konzipiert, um die Wirkung eines erweiterten, universalen Menschenbilds unter realen Bedingungen zu erproben – insbesondere im Umgang mit Technologieeinführung, Change-Architektur, Nutzerpartizipation und interdisziplinärer Zusammenarbeit.
Vom digitalen Tool zur menschenzentrierten Transformation.
Ziel ist es nicht, bestehende IT-Strukturen zu ersetzen, sondern sie durch menschenbildbasierte Formate zu ergänzen – für mehr Akzeptanz, Wirksamkeit und kulturelle Anschlussfähigkeit.
4.1 Pilot-Setting
Element | Beschreibung |
Bereich | IT & Digitale Transformation – Fokus auf Digitalisierungsprojekte mit hoher Nutzerwirkung |
Pilot-Team | 8–12 Personen aus IT, Transformation, Fachbereichen, HR und ESG |
Dauer | 12 Wochen (inkl. Startphase, Umsetzung unter Realbedingungen, Reflexion & Wirkungsanalyse) |
Begleitung | Externe Moderation, enge Zusammenarbeit mit OE, ESG, HR und Fachbereichen |
Rahmen | Strategisch geschützter Experimentierraum mit Ressourcen für Testformate, Monitoring und Lernprozesse |
4.2 Was wird konkret getestet?
Dimension | Pilotansatz |
Technologieeinführung | Co-kreative Entwicklung & Einführung von Systemen mit Nutzerbeiräten und iterativen Feedbackschleifen |
Change-Kommunikation | Dialogbasierte Change-Formate statt Top-down-Kommunikation (z. B. Resonanzimpulse, Sinn-Verknüpfung) |
Tool-Usability & Akzeptanz | Nutzerzentrierte Tests mit Fokus auf Barrierefreiheit, Diversität & emotionale Anschlussfähigkeit |
Digital Leadership | Stärkung partizipativer Steuerung & kollektiver Verantwortung durch neue Führungsformate |
Kollaboration & Schnittstellen | Interdisziplinäre Abstimmung durch Resonanzformate entlang der Wertschöpfungskette |
Lernen & Wirkung | Regelmäßige Reflexionsrunden, kollektive Wirkungsdialoge, qualitative & quantitative Monitoring |
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Im Rahmen des Pilotprojekts werden folgende Wirkzusammenhänge angenommen und getestet – auf Basis der sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, welches wir in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben:
1. Das Eine-Sein (= universales Ziel)
Wenn Mitarbeitende in IT & Transformation den Zweck ihrer Arbeit als Btrag zu einem größeren Ganzen erleben – etwa zu gesellschaftlichem Fortschritt, Nachhaltigkeit oder Zukunftssicherung –, dann steigt ihre Identifikation mit dem Unternehmen und die intrinsische Motivation – mit positiven Effekten auf Projektverantwortung, Umsetzungstiefe und ESG-Kohärenz digitaler Systeme.
2. Wandel (= universale Ursache)
Wenn digitale Transformation nicht als kontrollierbares Projekt, sondern als lernender, dynamischer Entwicklungsprozess verstanden wird, dann steigt die Resilienz gegenüber Komplexität und Unsicherheit – mit positiven Effekten auf Change-Adoption, Reaktionsgeschwindigkeit und Zukunftsrobustheit.
3. Selbstregulation (= universales Prinzip)
Wenn IT-Prozesse und Systemeinführungen nicht top-down gesteuert, sondern partizipativ mitgestaltet werden – z. B. durch Nutzerbeiräte, iteratives Feedback und adaptive Teamformate –, dann erhöht sich die Systemakzeptanz deutlich – mit positiven Effekten auf Usability, Nutzungshäufigkeit und Rückbauvermeidung.
4. Wahres Selbst (= universale Eigenschaft)
Wenn digitale Tools, Services und Arbeitsprozesse die Diversität von Men-schen ernst nehmen – z. B. in Sprache, Zugang, Bedürfnissen oder digitaler Reife –, dann steigt die Anschlussfähigkeit – mit positiven Effekten auf Inklu-sion, Vertrauen in IT-Systeme und Datenqualität.
5. Sozioökologisches System (= universale Relation)
Wenn IT nicht als isolierte Funktion, sondern als integraler Bestandteil eines organisationsweiten Beziehungs- und Wirkungssystems gestaltet wird, dann verbessert sich die Zusammenarbeit mit Fachbereichen, HR, OE und ESG – mit positiven Effekten auf Projektabstimmung, Prozesskohärenz und Gesamtwirksamkeit.
6. Bedürfnispanarchie (= universale Ganzheit)
Wenn IT-Systeme nicht nur funktionale, sondern auch emotionale und soziale Bedürfnisse berücksichtigen – z. B. durch intuitive Interfaces, vertrauensfördernde Kommunikation und sichere Rahmenbedingungen –, dann sinkt der Schulungsbedarf und steigt das Vertrauen – mit positiven Effekten auf Lernkurve, Nutzerbindung und digitale Souveränität.
7. Frieden (= universaler Wert)
Wenn digitale Steuerung nicht auf Kontrolle, Überwachung oder Druck, sondern auf Dialog, Empathie und Vertrauen basiert, dann sinkt die innere Kündigung in Transformationsprozessen – mit positiven Effekten auf Teamkohärenz, Konfliktniveau und Innovationskultur.
4.4 Erwarteter Nutzen
Unser Pilotprojekt soll konkrete strategische, kulturelle und ökonomische Vorteile für den Bereich IT & Digitale Transformation sowie für das Gesamtunternehmen sichtbar machen. Die erwarteten Nutzenaspekte gliedern sich wie folgt:
1. Kulturelle Nutzenpotenziale
→ IT und Digitalisierung werden nicht nur als technische Infrastruktur, sondern als Resonanzraum für Kultur und Beziehungsgestaltung erlebt.
Höhere Akzeptanz neuer Systeme durch dialogische Einführungskultur
Stärkere psychologische Sicherheit in Transformationsprozessen
Höhere Identifikation von IT-Mitarbeitenden mit Sinn und Beitrag der eigenen Arbeit
Mehr kulturelle Anschlussfähigkeit durch diversitätssensible IT-Architektur
2. Strategische Nutzenpotenziale
→ Der Pilot stärkt die digitale Transformation als tragende Säule für Zukunftsfähigkeit, ESG-Kompatibilität und organisationsweite Kohärenz.
Höhere Akzeptanz neuer Systeme durch dialogische Einführungskultur
Stärkere psychologische Sicherheit in Transformationsprozessen
Höhere Identifikation von IT-Mitarbeitenden mit Sinn und Beitrag der eigenen Arbeit
Mehr kulturelle Anschlussfähigkeit durch diversitätssensible IT-Architektur
3. Ökonomische Nutzenpotenziale
→ Durch höhere Anschlussfähigkeit, geringere Reibungsverluste und bessere Nutzung entsteht wirtschaftlicher Mehrwert.
Reduktion von Rückbau-, Schulungs- und Nachbesserungskosten
Höhere Time-to-Value und Systemnutzung durch partizipatives Design
Geringere Fluktuation und höhere Bindung im IT-Bereich
Einsparungspotenziale durch Minimierung von Schatten-IT, Tool-Redundanzen und Fehlanwendungen
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Um die Wirkung des erweiterten Menschenbilds in der IT- & Digitalisierungspraxis fundiert zu bewerten, umfasst das Pilotprojekt eine wirtschaftliche Wirkungsanalyse. Ziel ist es, eine belastbare Basis für zukünftige Skalierungsentscheidungen zu schaffen.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
a) Investitionen in dat)s Pilotprojekt (einmalig für ca. 12 Wochen Pilotdauer):
Kategorie | Aufwand (geschätzt) |
Externe Begleitung & Moderation | 50.000–70.000 € |
Interne Ressourcen (Zeitanteile, Team) | 25.000–40.000 € |
Trainings-, Kommunikations- & Feedbackformate | 10.000–20.000 € |
Wirkungsmonitoring & Datenaufbereitung | 10.000–15.000 € |
Gesamtinvest | ca. 95.000–145.000 € |
b) Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
Wirkungstreiber | Geschätzte Verbesserung |
Reduktion Rückbau/Nachschulung ineffizient eingeführter Tools | –20 % bis –40 % |
Vermeidung von Schatten-IT & Tool-Redundanzen | –10 % bis –30 % |
Reduktion Fluktuationskosten im IT-/Digitalbereich | –10 % bis –25 % |
Schnellere Adoption & Nutzung neuer Systeme | +10 % bis +20 % (Time-to-Value) |
Einsparung bei Change-Kommunikation & Eskalationen | –15 % bis –25 % |
4.5.2 Return on Investment
Die Investitionen in partizipative Einführung, kulturelle Anschlussfähigkeit und systemisch gedachte Digitalisierung amortisieren sich bereits mittelfristig.
Erwarteter ROI:
1 : 4–6 innerhalb von 12–18 Monaten
Zentrale Hebel:
Weniger Abbruch- & Fehlprojekte
Geringere Schulungskosten
Stärkere Systemnutzung & Datenqualität
Höhere Produktivität durch passgenaue Tools
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Zur Evaluation der Pilotwirkung wird ein kombiniertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und ausgewählten KPIs.
Beispiele:
Wirkdimension | Beispielhafte Metriken |
Systemnutzung & Akzeptanz | Nutzungsraten, Login-Frequenz, Tool-Zufriedenheit |
Change-Resilienz | Beteiligungsquote, Abbruchquote, Feedbackqualität |
Effizienz & Umsetzungsgeschwindigkeit | Time-to-Adoption, Projektlaufzeit, Revisionsbedarfe |
Kulturelle Wirkung | Psychologische Sicherheit, Retention-Rate, Teamkohärenz |
ESG & Vertrauenswirkung | Data Governance-Index, Compliance-Feedback, externe ESG-Audits |
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation ist kein isolierter Testfall, sondern ein strategisch angelegter Hebel zur ganzheitlichen Organisationsentwicklung. Es zielt darauf, ein erweitertes, universale Menschenbild als kulturelle Grundlage für Technologiegestaltung, Change-Architektur und digitale Wertschöpfung im gesamten Unternehmen zu verankern.
Die Skalierung erfolgt nicht durch formale Rollouts, sondern durch Erfahrungswissen, kulturelle Anschlussfähigkeit und systemisch geteilte Prinzipien.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Das Pilotprojekt macht sichtbar, wie sich digitale Akzeptanz, Systemnutzung und Transformationsfähigkeit verändern, wenn IT- und Change-Prozesse an einem erweiterten Menschenbild ausgerichtet werden – unter realen Bedingungen, mit messbarer Wirkung.
2. Funktionale Differenzierung
→ Aus den Pilot-Erkenntnissen lassen sich menschenbildbasierte Prinzipien ableiten, die übertragbar sind auf angrenzende Bereiche wie Data Governance, HR-Digitalisierung, Organisationsentwicklung oder Technologieeinführung.
3. Systemische Kohärenz
→ Trotz funktionaler Unterschiede wird ein konsistentes kulturelles Fundament geschaffen: IT & Digitale Transformation werden Teil eines integrierten Beziehungs- und Wirkungssystems – abgestimmt mit Leadership, ESG und kultureller Markenführung.
Beitrag zur Gesamtorganisation:
Das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation stärkt unser Unternehmen auf mehreren Ebenen – kulturell, strategisch und operativ:
Kulturelle Anschlussfähigkeit in der Digitalisierung
→ Die Einführung neuer Tools und Prozesse erfolgt anschlussfähig an kulturelle Kontexte, Nutzerdiversität und soziale Dynamiken – mit positiver Wirkung auf Akzeptanz, Nutzung und Datengüte.
Vertrauensbasierte Steuerung statt Technikdruck
→ Digitalisierung wird nicht als Kontrolle, sondern als Befähigung verstanden – mit mehr Dialog, Partizipation und Verantwortung im Umgang mit Technologie.
Systemische IT-Architektur
→ IT wird zur verbindenden Infrastruktur einer menschenzentrierten Organisation – als Brücke zwischen technischer Effizienz, kultureller Kohärenz und ökologischer Verantwortung.
Stärkung interdisziplinärer Zukunftsfähigkeit
→ Das Pilotprojekt bereitet den Weg für bereichsübergreifendes Lernen und gemeinsame Standards in einer zunehmend digitalisierten, komplexen und kulturell vielfältigen Unternehmensrealität.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein Pilot entfaltet Wirkung, wenn er bewusst gerahmt, kulturell anschlussfähig und systemisch verankert ist.
Damit das Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation sein strategisches Potenzial entfalten kann, braucht es mehr als gute Ideen: Es braucht bewusst gestaltete Rahmenbedingungen, kulturelle Anschlussfähigkeit und organisatorische Rückendeckung.
Ein erweitertes, universales Menschenbild entfaltet seine Wirkung in IT und digitalen Prozessen nicht automatisch – sondern durch klare Architektur, partizipative Formate und eine Führung, die Vertrauen schafft, statt Kontrolle zu erhöhen.
Nur so entsteht ein geschützter Raum, in dem Innovation, Veränderungsbereitschaft und digitale Wirksamkeit erfahrbar und skalierbar werden.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
Faktor | Begründung |
1. Rückendeckung durch CIO/CDO und Geschäftsleitung | Strategische Legitimation als Zukunftsprojekt sichert Akzeptanz, Ressourcen und Priorisierung gegenüber konkurrierenden IT-Initiativen. |
2. Geschützter Experimentierraum | Ein klar umrissener Raum ohne Projektdruck ermöglicht echte Erprobung jenseits klassischer Rollenerwartungen oder Budgetlogik. |
3. Interdisziplinäre Pilotteam-Zusammensetzung | IT, Transformation, Fachbereiche, HR und ESG – diese Vielfalt erhöht die Systemintelligenz und fördert kulturelle Passung der Lösungen. |
4. Kulturelle Sensibilität in der Begleitung | Resonanzorientierte Prozessgestaltung schafft Vertrauen, reduziert Abwehr und macht emotionale Dimensionen von Technologie erfahrbar. |
5. Verbindung zu strategischen Unternehmenszielen | Wenn ESG-, Effizienz- und Transformationsziele integriert sind, entsteht Relevanz über den IT-Bereich hinaus. |
6. Verbindliche kollektive Reflexionsschleifen | Wirkung entsteht nur, wenn Erfahrungen systematisch reflektiert und ins organisationale Lernen überführt werden. |
7. Wirkungsorientiertes Monitoring | Kombination aus qualitativen und quantitativen Daten schafft eine belastbare Basis für Bewertung, Skalierung und Entscheidungsfähigkeit. |
8. Externe Prozessbegleitung | Unabhängige Moderation sichert Offenheit, schützt vor Technokratisierung und unterstützt beim Transfer zwischen Technologie und Kultur. |
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Pilotprojekt IT & Digitale Transformation ist mit typischen Spannungen und Widerständen zu rechnen. Diese können jedoch konstruktiv genutzt werden – wenn sie frühzeitig erkannt und transparent adressiert werden.
Risiko | Risikoausprägung | Gegenstrategie |
1. Kulturelle Abwehr gegen "weiche Themen" in der IT | Ein erweitertes Menschenbild könnte als „nicht technologieaffin“ oder „soft“ wahrgenommen werden. | Frühzeitige Verknüpfung mit harten IT-Zielen (z. B. Nutzerakzeptanz, Produktivität, Systemstabilität) und wirtschaftlichem Nutzen. |
2. Überlagerung durch bestehende Projekte | Parallel laufende Initiativen können Aufmerksamkeit, Ressourcen und Priorität des Piloten gefährden. | Klare Positionierung im Projektportfolio, Integration in bestehende Change-Architekturen, Mandatierung durch Top-Management. |
3. Reduktion auf einzelne Methoden oder Tools | Die Wirkung des Menschenbilds wird verfehlt, wenn es nur als Methodenkasten verstanden wird. | Ganzheitliches Wirkungsdesign: Pilot als kultureller Resonanzraum, nicht als Tool-Testfeld. |
4. Rückfall in technokratische Steuerung | Druck zur Effizienz oder Planbarkeit kann partizipative Formate verdrängen. | Geschützte Rahmung, Reflexionsformate und externe Moderation sichern kollektive Verantwortung und Haltung. |
5. Fehlende Beteiligung relevanter Stakeholder | Ohne Einbindung von Fachbereichen, HR, ESG oder Endnutzern sinkt die Relevanz und Anschlussfähigkeit. | Interdisziplinäres Team, frühzeitige Kommunikation und gezielte Stakeholderformate (z. B. Wirkdialoge, Nutzerbeiräte). |
6. Wirkung bleibt unsichtbar | Ohne klare Indikatoren wird die Wirkung nicht greifbar – was Skalierung erschwert. | Einsatz von qualitativen und quantitativen Metriken, regelmäßige Zwischenreflexionen, Storytelling konkreter Fallbeispiele. |
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Ein Pilotprojekt im Bereich IT & Digitale Transformation misst seinen Wert nicht allein an technologischen KPIs oder kurzfristiger Effizienzsteigerung – sondern am kulturellen Erkenntnisgewinn. Selbst dort, wo einzelne Formate oder Ansätze nicht unmittelbar greifen, entsteht strategischer Mehrwert:
Wertbeitrag | Begründung |
Kultureller Erkenntnisgewinn | Das Pilotprojekt macht sichtbar, wie sehr Nutzerresonanz, kulturelle Anschlussfähigkeit und partizipative Gestaltung die Wirksamkeit von Technologie beeinflussen – jenseits rein technischer Kennzahlen. |
Erweiterung der Steuerungskompetenz | Auch wenn nicht alle Formate vollständig skalierbar sind, entsteht organisationales Lernen über neue Formen von Steuerung, Change und IT-Architektur mit menschenbildbasiertem Anspruch. |
Offenlegung kultureller Brüche | Implizite Missverständnisse zwischen IT, Fachbereichen und Nutzenden treten zutage – und können gezielt bearbeitet werden. Das schafft Klarheit, Vertrauen und bessere Kooperation. |
Stärkung von Nutzerbindung & Vertrauen | Erste qualitative Effekte wie geringere Widerstände, höhere Identifikation oder stärkeres Vertrauen in digitale Systeme zeigen sich oft früher als messbare ROI-Effekte – und wirken langfristig. |
Lernimpuls für angrenzende Bereiche | Fachbereiche, HR, OE oder Data Governance profitieren von übertragbaren Wirkprinzipien – z. B. rund um partizipative Gestaltung, Systemintegration oder kulturelle Passung. |
Reputationsgewinn durch Experimentiermut | Das Unternehmen zeigt sich als lernfähige, digital verantwortungsvolle Organisation – was intern wie extern Vertrauen schafft und Arbeitgeberattraktivität steigert. |
Fazit:
Wirkung entsteht durch kulturelle Resonanz – nicht nur durch technische Umsetzung.
Selbst wenn nicht jede Maßnahme perfekt funktioniert, zeigt das Pilotprojekt: Digitalisierung kann so gestaltet werden, dass sie technologische, kulturelle und menschliche Anforderungen integriert – mit strategischem Potenzial für das gesamte Unternehmen.
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Wie aus einem strategischen Impuls ein konkreter Hebel für ganzheitliche Transformation wird
Um den Erkenntnistransfer aus dem Pitch in die reale Umsetzung zu sichern, braucht es ein klar strukturiertes Vorgehen: mit Entscheidungssicherheit, a-schlussfähiger Teamaufstellung und verlässlichem Wirkungsdesign.
Das folgende Vorgehen zeigt, wie das Pilotprojekt in IT & Digitaler Transformation konkret starten kann – ohne operative Überforderung, aber mit strategischer Tiefenwirkung:
Schritt | Aufgabe | Zeithorizont |
1. Strategisches Go & Mandatierung | Formale Freigabe des Piloten durch CIO/CDO und Geschäftsleitung – als strategisch legitimiertes Zukunftsprojekt | Innerhalb von 2 Wochen |
2. Pilot-Setup & Teambesetzung | Auswahl eines geeigneten Pilotkontexts (z. B. geplante Systemeinführung) und Aufbau eines interdisziplinären Kernteams aus IT, Transformation, HR, Fachbereichen & ESG | Woche 3–4 |
3. Auftakt & Wirkarchitektur | Gemeinsamer Kick-off mit Auftragsklärung, Sinnverankerung, Wirkannahmen und Rahmengebung – begleitet durch externe Moderation | Woche 5–6 |
4. Umsetzung unter Realbedingungen | Durchführung der Pilotformate im Live-Kontext: Nutzerbeirat, Feedbackschleifen, Resonanzformate, begleitendes Monitoring | Woche 7–10 |
5. Reflexion & Skalierungsvorbereitung | Auswertung der Pilotwirkung, Lessons Learned, Ableitung systemischer Transferprinzipien und Skalierungsoptionen | ab Woche 11 (laufend) |
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Begleitung durch OE & HR
→ Verankerung des Menschenbilds im organisationalen Lernen und in der kulturellen Transformationslogik
Externe Moderation & Sparring
→ Schutz vor Rollenkonflikten, Unterstützung in der Prozessgestaltung, Brücke zwischen Technik & Kultur
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CIO/CDO
→ Strategische Rückkopplung und gemeinsame Ableitung von Folgeentscheidungen & Skalierungslogiken
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CIO/CDO und Geschäftsleitung – als Startschuss für eine digitale Transformation, die mehr ist als Technologie:
Ein Zukunftsprojekt, das kulturelle Passung, systemische Wirksamkeit und strategische Relevanz vereint.
