HR & People Culture: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 11. Aug.
- 25 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in HR & People Culture und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
Du kannst diesen Blogbeitrag "Pitch-Dokument HR & People Culture" als .pdf-Datei kostenfrei herunterladen:
Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
HR & People Culture prägt wie kein anderer Bereich die gelebte Kultur. Das ganzheitliche, universale Menschenbild verankert Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit und Sinn in allen Personalprozessen – von Recruiting über Führungskräfteentwicklung bis zur Mitarbeiterbindung. Dadurch wird HR vom administrativen Dienstleister zum kulturellen Herz der Organisation – und zu einem strategischen Hebel für Resilienz und Zukunftsfähigkeit.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Die Art, wie wir Human Resources & People Culture gestalten, basiert bislang auf einem humanistischen Menschenbild: Der Mensch gilt als selbstbestimmt, entwicklungsfähig und werteorientiert – mit Fokus auf persönlicher Freiheit, individueller Würde und Potenzialentfaltung.
Dieses Menschenbild hat in unseren HR-Strategien viel bewegt:
Es stärkt Motivation, Eigenverantwortung und Bindung,
fördert partizipative Führung und kulturelle Entwicklung,
entfaltet besondere Wirkung in der persönlichen Tiefe – etwa im Coaching, Leadership Development und bei Purpose-Arbeit.
Doch genau hier liegt auch seine Grenze: In einem zunehmend komplexen, kulturell diversen und systemisch vernetzten Umfeld bleibt es zu stark auf das Individuum fokussiert – und unterschätzt die Bedeutung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz.
Zentrale Herausforderung:
Unsere bestehende HR-Logik folgt vielfach einem individualistisch-funktionalen Menschenbild (z. B. lineare Karrierepfade, standardisierte Zielsysteme, Leistungsoptimierung).
In kulturell diversen, emotional komplexen und dynamischen Arbeitskontexten verliert diese Logik zunehmend an Anschlussfähigkeit und Wirksamkeit.
Die Folge sind Motivationsverluste, kulturelle Irritationen, Führungsbrüche – und sinkende Mitarbeiterbindung.
Typische monetäre Folgen:
Hohe Fluktuationskosten, insbesondere bei Nachwuchstalenten und Schlüsselrollen
Aufwendige Rekrutierungs- und Onboardingprozesse durch geringe Passung
Produktivitätsverluste durch Führungsschwäche und psychologische Unsicherheit
Eskalationskosten in Change-Prozessen, hohe Interventionsbedarfe
Verpasste Wirkpotenziale in Employer Branding, Diversity und ESG-Kontexten
Das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture setzt genau hier an: Es schafft einen geschützten Erfahrungsraum, um ein erweitertes, universales Menschenbild als neue Grundlage für Führung, Zusammenarbeit und Kulturgestaltung zu erproben – und erlebbar zu machen, wie sich Motivation, Bindung und Wirksamkeit verändern, wenn Resonanz, Sinn und Selbstregulation ins Zentrum rücken.
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Warum ein erweitertes, universales Menschenbild HR & People Culture strategisch wirksamer macht
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitlichen, universalen Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Die Einführung eines erweiterten, universalen Menschenbilds im Bereich HR & People Culture ist kein weicher Kulturimpuls, sondern ein strategischer Hebel für unsere organisationale Zukunftsfähigkeit. Die zugrunde liegenden Wirkungshypothesen gehen davon aus, dass Beziehung, Selbstregulation und Sinn zentrale Treiber für Motivation, Führungserfolg und Mitarbeiterbindung sind – kulturell, strategisch und wirtschaftlich.
Kulturelle Wirkungshypothesen
→ Wenn Führung, Feedback und HR-Prozesse nicht nur auf Leistung, sondern auch auf Beziehung, Zugehörigkeit und emotionale Passung ausgerichtet werden, steigt das Vertrauen – mit positiven Effekten auf psychologische Sicherheit und kollektive Wirksamkeit.
→ Wenn unsere Organisation ein Menschenbild etabliert, das Vielfalt ernst nimmt und kulturelle Spannungen integriert statt nivelliert, sinken kulturelle Brüche und innere Kündigung – besonders in unseren hybriden, diversen und dynamischen Arbeitskontexten.
Strategische Wirkungshypothesen
→ Wenn HR nicht nur auf Effizienz, sondern auf kulturelle Kohärenz, ESG-Kompatibilität und interdisziplinäre Anschlussfähigkeit ausgerichtet wird, steigt seine Bedeutung als integrative Steuerungseinheit – im Zusammenspiel mit Leadership, OE und Unternehmensstrategie.
→ Wenn unsere Mitarbeitenden nicht mehr als isolierte Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen Systemen verstanden werden, erhöht sich die organisationale Resilienz – besonders in Zeiten von Wandel und Unsicherheit.
Ökonomische Wirkungshypothesen
→ Wenn Mitarbeiterbindung nicht durch Bonussysteme, sondern durch Sinn, Sicherheit und Beziehung entsteht, sinken Fluktuationskosten – insbesondere in Schlüsselrollen, bei der Generation Z und in internationalen Teams.
→ Wenn Führungskräfte nicht über Zielvorgaben, sondern über Resonanz, Vertrauen und kollektive Verantwortung wirken, steigt ihre Wirksamkeit – bei gleichzeitig sinkendem Eskalationsbedarf und geringerem Interventionsaufwand durch HR.
Typische Wirkungsvorteile eines erweiterten Menschenbilds in HR & People Culture:
Höhere Mitarbeiterbindung durch emotionale Passung, kulturelle Zugehörigkeit und sinnvolle Arbeit
Reduktion von Fluktuation und Recruitingkosten durch stärkere Identifikation und Retention
Gesteigerte Führungswirksamkeit durch beziehungsorientierte Steuerungslogik und psychologische Sicherheit
Weniger Eskalationen & Reibungsverluste durch kulturelle Anschlussfähigkeit und systemische Kohärenz
Bessere Positionierung in ESG, Diversity & Employer Branding durch glaubwürdige HR-Praktiken
Höhere Produktivität durch Teamkohärenz, Burnout-Prävention und kollektive Selbstverantwortung
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Führung und Kultur neu denken – Wirkung durch Beziehung und Sinn
Das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture schafft einen strategisch geschützten Erfahrungsraum, um die sieben Merkmale unseres in der vorherigen Projektphase erarbeiteten, ganzheitlichen, universalen Menschenbilds in zentralen HR-Feldern unter realen Bedingungen zu erproben – und gezielt zu untersuchen, wie sich Motivation, Mitarbeiterbindung, kulturelle Kohärenz und Führungsqualität verändern, wenn Beziehung, Sinn und Selbstregulation ins Zentrum rücken.
Ziel:
Ziel ist es, zentrale Wirkungshypothesen aus dem Bereich HR zu validieren – insbesondere im Hinblick auf emotionale Bindung, psychologische Sicherheit, Führungswirksamkeit und kulturelle Anschlussfähigkeit. Das Pilotprojekt liefert eine belastbare Grundlage für eine neue HR-Logik, die kulturell anschlussfähig, strategisch integrierbar und ökonomisch tragfähig ist.
Was wird getestet:
Sinnverankerung in Führung & Performance-Systemen (z. B. kollektive Zielbilder erweitern individuelle Bonifizierung)
Resonanzorientierte Feedbackformate und kulturelle Sicherheitsräume
Partizipative HR-Gestaltung durch Co-Creation-Formate & Selbstregulation
Diversitätssensible Gestaltung von Onboarding, Retention & Entwicklung
Integration emotionaler & kultureller Bedürfnisse in HR-Kernprozesse
Führungsentwicklung als Beziehungsgestaltung statt Steuerungsoptimierung
Wirkungsdialoge zur kollektiven Reflexion von Bindung, Passung und Vertrauen
Umsetzung:
Laufzeit: 12 Wochen inkl. Startphase, Umsetzung & Reflexion
Pilotteam: 8–12 Personen aus HR, Führung, ESG, Transformation und Mit-arbeitendenvertretung
Formate: Resonanzrunden, Feedback- und Co-Creation-Formate, Peer Learning, kollektive Wirkungsdialoge
Begleitung: Externe Moderation, enge Anbindung an OE, ESG und C-Level HR
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Ein erweitertes, universales Menschenbild entfaltet in HR & People Culture nicht nur kulturelle und organisationale Wirkung – sondern erzeugt auch wirtschaftlich messbaren Nutzen. Erste Erfahrungswerte und Benchmarks zeigen:
a) Ressourceneinsatz & monetäre Wirkung (jährlich)
Das Pilotprojekt erfordert gezielte Investitionen in Moderation, Beteiligungsformate und Wirkungsmessung – mit dem Ziel, Mitarbeiterbindung, Führungseffektivität und kulturelle Passung systematisch zu stärken.
Investitionsrahmen Pilotphase:
ca. 75.000–115.000 €
(externe Begleitung, interne Zeitanteile, HR-Formate & Monitoring)
Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
Reduktion von Fluktuationskosten: –10 % bis –25 %
Geringere Recruiting- & Onboardingkosten: –8 % bis –15 %
Höhere Führungswirksamkeit (z. B. Retention, Leistung): +10 % bis +20 %
Weniger Eskalationen & Fehlanpassungen: –15 % bis –30 %
Höhere Passung & Integration kultureller Diversität: +10 % bis +25 %
b) Return on Investment (ROI)
Das Pilotprojekt ist nicht nur kulturell relevant – es ist auch betriebswirtschaftlich fundiert. Die Investitionen amortisieren sich bereits mittelfristig – durch stärkere Bindung, geringere Reibungsverluste und gezieltere Entwicklung.
Erwarteter ROI:
1 : 4 – 6 (innerhalb von 12–18 Monaten)
Zentrale ökonomische Hebel:
Reduktion von Fluktuation durch stärkere Sinnkopplung & Passung
Geringere Recruiting- und Onboardingkosten durch nachhaltige Retention
Weniger Fehlanreize & Demotivation durch relationale statt individualisierte Zielsysteme
Höhere Produktivität durch psychologische Sicherheit & Teamkohärenz
Einsparungen durch reduzierte Eskalationen, Kulturkonflikte und Fehlanpassungen
Wirkungsvollere Entwicklungspfade durch selbstgesteuerte Potenzialentfaltung
c) Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
Zur fundierten Evaluation wird ein integriertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und quantitativen KPIs:
5. Erwartete Skalierbarkeit
Wie aus dem Pilot ein strategischer Hebel für das Gesamtunternehmen wird
Das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture ist so konzipiert, dass es über den lokalen Erfahrungsraum hinaus strategische Breitenwirkung entfalten kann – durch übertragbare Wirkprinzipien, anschlussfähige HR-Formate und ein einheitliches kulturelles Fundament über Bereiche hinweg.
Skalierungslogik auf drei Ebenen:
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Der Pilot liefert belastbare Erkenntnisse, wie sich Motivation, Mitarbeiterbindung und psychologische Sicherheit verändern, wenn HR nicht nur funktional, sondern relational und sinnorientiert agiert – als Grundlage für fundierte Skalierungsentscheidungen.
2. Funktionale Differenzierung
→ Die im Pilot getesteten Formate (z. B. relationale Zielsysteme, Feedbackräume, Co-Creation-Formate) lassen sich gezielt auf angrenzende Themen wie Leadership Development, Performance Management, Diversity oder OE übertragen – jeweils zugeschnitten auf deren spezifische Anforderungen.
3. Systemische Kohärenz
→ HR wird Teil eines übergreifenden kulturellen Wirkungssystems: Die in der Pilotphase erprobten Prinzipien stärken die Abstimmung mit ESG, OE, Kommunikation und Fachbereichen – mit dem Ziel, eine konsistente, menschenbildbasierte Organisationslogik zu etablieren.
Konkret leistet das Pilotprojekt einen Beitrag zur Gesamtorganisation:
Kulturellen Kohärenz im Unternehmen – durch gemeinsame Prinzipien für Führung, Zusammenarbeit und Entwicklung.
Stärkeren interdisziplinären Zusammenarbeit – durch eine HR-Logik, die nicht isoliert, sondern integrierend wirkt.
ESG-Kompatibilität kultureller Praxis – durch glaubwürdige HR-Formate, die Transparenz, Inklusion und Verantwortung fördern.
Strategischen Anschlussfähigkeit – weil HR-Initiativen anschlussfähig an Business-Ziele, Transformation und kulturelle Vielfalt gestaltet werden.
Verankerung einer vertrauensbasierten Steuerungslogik – als Alternative zu Kontrolle, Druck und funktionaler Fragmentierung.
Die Skalierbarkeit basiert dabei nicht auf einem Top-down-Rollout, sondern auf erfahrbarer Wirkung, organisationalem Lernen und übertragbaren Prinzipien – für eine ganzheitliche Transformation von innen heraus.
6. Empfohlene nächste Schritte
Wie aus einem kulturellen Impuls ein wirksamer Veränderungsprozess wird
Um den Erkenntnistransfer vom Pitch in die reale HR- und Organisationspraxis zu sichern, empfiehlt sich ein strukturiertes, anschlussfähiges Vorgehen – mit klarer Mandatierung, passgenauer Teambesetzung und wirkungsorientierter Prozessarchitektur.
Ergänzend empfohlen:
Begleitung durch OE & HR-Strategie
→ zur strukturellen Verankerung kultureller Prinzipien und zur Sicherung organisationsweiter Anschlussfähigkeit
Externe Moderation & Sparring
→ zur Reflexion kultureller Dynamiken, zur Sicherung von Tiefe & systemischer Perspektive
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CHRO & Unternehmensleitung
→ zur strategischen Rückkopplung und Vorbereitung skalierender Folgeprojekte
Nächster Schritt:
→ Formale Freigabe durch CHRO und Geschäftsleitung – als Startpunkt für ein HR-Zukunftsprojekt, das strategische Relevanz, kulturelle Passung und wirtschaftliche Wirkung intelligent verbindet.
1. Ausgangslage
Zwischen Recruiting, Retention und Resonanz – warum HR ein neues Menschenbild braucht
Unser Bereich Human Resources & People Culture prägt wie kaum ein anderer das tägliche Erleben von Kultur, Führung und Zusammenarbeit. Er verantwortet nicht nur Strukturen für Recruiting, Talententwicklung und Performance Management – sondern auch die sozialen Räume, in denen Zugehörigkeit, Vertrauen und Identifikation entstehen.
Die Art, wie wir Human Resources & People Culture gestalten, basiert bislang auf einem humanistischen Menschenbild: Der Mensch gilt als selbstbestimmt, entwicklungsfähig und werteorientiert – mit Fokus auf persönlicher Freiheit, individueller Würde und Potenzialentfaltung.
Dieses Menschenbild hat in unseren HR-Strategien viel bewegt:
Es stärkt Motivation, Eigenverantwortung und Bindung,
fördert partizipative Führung und kulturelle Entwicklung,
entfaltet besondere Wirkung in der persönlichen Tiefe – etwa im Coaching, Leadership Development und bei Purpose-Arbeit.
Doch genau hier liegt auch seine Grenze: In unserem zunehmend komplexen, kulturell diversen und systemisch vernetzten Umfeld bleibt es zu stark auf das Individuum fokussiert – und unterschätzt die Bedeutung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz.
In der Realität zeigt sich:
Mitarbeitende bleiben, wenn sie sich gesehen fühlen – und gehen, wenn Prozesse wichtiger sind als Personen. Gerade in unseren kulturell diversen, sinngetriebenen und emotional anspruchsvollen Kontexten greifen unsere klassischen HR-Konzepte zu kurz. Denn Kultur entsteht nicht durch Policies – sondern durch Beziehungen, Resonanz und gemeinsame Bedeutung.
Zentrale Herausforderungen in HR & People Culture:
Humanistische Annahme: Leistung ist individuell planbar
→ Unsere standardisierten Karrierepfade und Bewertungssysteme gehen von linearer Entwicklung aus.
→ Problem: In der Realität sind Entwicklungspfade vielfältig, zirkulär und oft durch persönliche Lebenslagen geprägt.
→ Folge: Frustration, Talentverlust und demotivierende Feedbackkultur.
Humanistische Annahme: Motivation ist extrinsisch steuerbar
→ Unsere HR-Instrumente setzen stark auf Ziele, Boni und formalisierte Incentives.
→ Problem: In pluralen Wertekulturen wirken extrinsische Reize oft leer – Bedeutung, Sinn und Beziehung zählen mehr.
→ Folge: Sinkende Bindung, „Dienst nach Vorschrift“, Verlust von Purpose und Identifikation.
Humanistische Annahme: Führung ist universell lernbar
→ Unsere Trainings und Development-Programme operieren mit standardisierten Modellen.
→ Problem: Führung ist immer kontextuell und relational – sie braucht Selbstreflexion, nicht nur Skills.
→ Folge: Rollenkonflikte, fehlende Führungskohärenz und mangelndes Vertrauen.
Humanistische Annahme: Diversität ist durch Regeln managebar
→ Unsere Inklusion wird durch Policies und Kennzahlen operationalisiert.
→ Problem: Echte Zugehörigkeit entsteht durch gelebte Beziehung, nicht durch Quoten oder Compliance.
→ Folge: Tokenism, kulturelle Erschöpfung, Gefühl der Entfremdung.
Humanistische Annahme: Bindung entsteht durch Benefits
→ Retention-Strategien setzen auf materielle Anreize und „Employer Branding“.
→ Problem: Mitarbeitende suchen Sinn, Resonanz und psychologische Sicherheit – keine Tischkicker.
→ Folge: Hohe Fluktuation trotz guter Rahmenbedingungen.
Typische monetäre Folgen:
Unsere HR-Prozesse, die an veralteten Menschenbildern orientiert sind, erzeugen nicht nur kulturelle Reibung – sondern auch handfeste Kosten.
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich HR & People Culture an Grenzen stößt
1. Beispiel aus den USA
a) Unsere humanistische Annahme:
Wer gute Leistung bringt, wird durch transparente Bewertungssysteme motiviert und gebunden.
b) Unsere erlebte Praxis in den USA:
Beschreibung: Die Einführung eines global einheitlichen Performance-Management-Systems (inkl. Bewertungsmatrix, 360°-Feedback und Zielvereinbarung) wurde im US-Markt kritisch aufgenommen. Mitarbeitende empfanden die Bewertungen als zu standardisiert, die Feedbackprozesse als wenig authentisch und das System als „Micromanagement-in-Excel“.
Gerade im US-Arbeitskontext, der stark von Individualität, Self-Marketing und „at-will employment“ geprägt ist, wirkte das System kontraproduktiv.
Statt Motivation entstand Frustration – insbesondere in High-Performer-Teams, die sich durch die Uniformität entwertet fühlten.
c) Monetäre Auswirkungen:
Rückgang der freiwilligen Teilnahme an Development-Angeboten
Anstieg an Frühfluktuation hochqualifizierter Mitarbeitender
Vertrauensverlust in HR als „Enabler“, verstärkte Individualverhandlungen
2. Beispiel aus Indien
a) Unsere humanistische Annahme:
Karrierewege sind planbar – wer Potenzial zeigt, wird durch Development-Programme gefördert.
b) Unsere erlebte Praxis in Indien:
Beschreibung: Die Einführung globaler Talentprogramme mit definierter Karriereplanung (z. B. Potenzialpfade, Kompetenzraster) führte zu Unsicherheit und stillem Widerstand.
In der indischen Arbeitskultur sind soziale Dynamiken, informelle Netzwerke und Führung durch Zugehörigkeit zentral.
Die formalisierte Talentlogik wurde als intransparent und kulturell nicht anschlussfähig empfunden – insbesondere dort, wo individuelle Beziehungen wichtiger waren als „objektive“ Kriterien.
c) Monetäre Auswirkungen:
Geringe Teilnahmequote in Development-Formaten trotz Nominierung
Parallelstrukturen durch informelle Karrierewege und Rückdelegationen
Steigende Kosten durch ineffiziente Nachbesetzungen und wiederholtes Coaching
3. Beispiel aus China
a) Unsere humanistische Annahme:
Offenes Feedback ist ein zentraler Hebel für Entwicklung und Vertrauen.
b) Unsere erlebte Praxis in China:
Beschreibung: Die Einführung globaler Feedback-Formate (Peer Reviews, offene Feedforward-Gespräche, 360°-Tools) stieß auf Zurückhaltung.
In der chinesischen Standortkultur gelten Gesichtswahrung, indirekte Kommunikation und Harmonie als zentrale Werte.
Offen kritisches Feedback wurde als potenzielle Bloßstellung empfunden – selbst anonymisiert. Mitarbeitende antworteten ausweichend oder wichen Gesprächen aus.
c) Monetäre Auswirkungen:
Ineffektive Feedbackprozesse, trotz technischer Einführung
Kulturell bedingte Verzerrung von Leistungsbewertungen
Aufwand für alternative Abstimmungen, Eskalationen und Mediationen
4. Beispiel aus Japan
a) Unsere humanistische Annahme:
Psychologische Sicherheit entsteht durch strukturierte Gespräche, klare Rollen und offene Kommunikation.
b) Unsere erlebte Praxis in Japan:
Beschreibung: Der globale Rollout von „Leadership Dialogues“ zur Förderung von psychologischer Sicherheit (inkl. wöchentlicher 1:1s, Erwar-tungsklärung, Team Feedback) wurde im japanischen Kontext nur formal umgesetzt.
Vorgesetzte fühlten sich überfordert mit der emotionalen Offenheit – Teammitglieder wollten ihre Loyalität nicht durch offene Kritik oder Individualäußerungen gefährden.
Die Gesprächsformate kollidierten mit der tief verankerten Harmonieorientierung, Gruppenkohäsion und Hierarchiesensibilität.
c) Monetäre Auswirkungen:
„Scheinpartizipation“: hohe Teilnahmequote, aber geringe Wirkung
Doppelstrukturen: Offizielle Formate vs. informelle Entscheidungsrunden
Hohe Kosten für Vertrauensaufbau durch Coaching, Teamentwicklung und Krisenprävention
Fazit aus Sicht unserer CHRO/CPO:
„Warum wir unser Verständnis von Menschenbild im HR neu denken müssen
Unsere bisherigen HR-Instrumente – von Performance Management über Talentprogramme bis zu Leadership Development – beruhen auf einem Menschenbild, das lange funktioniert hat: Menschen gelten als rational planbar, durch Standards entwickelbar und durch Zielsysteme steuerbar.
Doch in einer Welt, in der kulturelle Vielfalt, psychologische Sicherheit, Sinnorientierung und soziale Resonanz immer wichtiger werden, reicht dieses Bild nicht mehr aus. Es greift zu kurz – für das, was Menschen bewegt. Und für das, was Organisationen zukunftsfähig macht.
Wenn wir als HR wirklich wirksam sein wollen, brauchen wir ein erweitertes, universales Menschenbild: Eines, das Komplexität nicht vereinfacht, sondern integriert. Das Vielfalt nicht nur abbildet, sondern gestaltet. Und das Entwicklung nicht nur managt, sondern ermöglicht – individuell, kollektiv und systemisch.
Das geplante Pilotprojekt ist für uns daher kein Nice-to-have – sondern ein strategisch geschützter Raum, um zentrale Zukunftsfragen im Kern unserer People-Arbeit zu bearbeiten.
Nicht als reines Tool-Update, sondern als kultureller Entwicklungsschritt: weg vom linearen Steuerungsdenken – hin zu einer HR-Logik, die Resonanz schafft, Beziehung stärkt und Potenzial freisetzt.
Nur wenn wir uns selbst weiterentwickeln, können wir als HR den Wandel im Unternehmen glaubwürdig begleiten.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Warum ein erweitertes Menschenbild in HR kein Idealismus ist – sondern strategische Infrastruktur
Unser Bereich Human Resources & People Culture gestalten nicht nur Recruiting, Vergütung oder Personalprozesse – sie prägen das kulturelle Fundament unserer Organisation. HR ist der Resonanzraum, in dem Führung, Motivation, Zugehörigkeit und organisationales Lernen erfahrbar werden.
In einer Zeit pluraler Werteräume, kultureller Vielfalt und gestiegener Anforderungen an Sinn, Sicherheit und Selbstverwirklichung zeigt sich: Die dominante Logik unseres HR-Systems und Führungsmodells – geprägt durch ein rational-funktionales Menschenbild – stoßen an ihre Grenzen.
Unser erweitertes, universales Menschenbild bietet hier keine emotionale Alternative, sondern eine neue strategische Grundlogik. Es macht sichtbar, wie unsere Organisation so gestaltet werden kann, dass sie Vielfalt nicht nur verwalten, sondern produktiv macht. Dass sie Zugehörigkeit nicht verspricht, sondern ermöglicht. Und dass sie Menschen nicht nur führt, sondern zur Mitgestaltung befähigt.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Unser Menschenbild in HR wirkt oft unsichtbar – aber es entscheidet, wie wir Talente gewinnen, Entwicklung gestalten, Führung definieren und Kultur ermöglichen. Ein erweitertes, universales Menschenbild eröffnet neue Denk- und Handlungsräume.
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale des erweiterten, universalen Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben.
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Das geplante Pilotprojekt im Bereich Human Resources & People Culture macht erfahrbar, welche Wirkung entsteht, wenn Prozesse, Führung und Entwicklung nicht nur effizient, sondern kulturell anschlussfähig und menschlich glaubwürdig gestaltet werden.
Die sieben Merkmale unseres erweiterten, universalen Menschenbilds bilden dabei die strategische Architektur, um unsere HR-Arbeit wirksamer, resonanzfähiger und zukunftsfester zu machen.
Das Pilotprojekt zielt darauf, den Beitrag eines erweiterten, universalen Menschenbilds zu unseren zentralen Unternehmenszielen messbar und erfahrbar zu machen – kulturell, prozessual und ökonomisch.
1. Ziel: Erhöhung der Mitarbeiterbindung
Merkmale: Das Eine-Sein & Wahres Selbst
→ Wenn Menschen sich mit dem Zweck ihrer Arbeit verbinden können und ganzheitlich gesehen werden, steigt ihre Identifikation – mit positiver Wirkung auf Retention, Motivation und Arbeitgeberattraktivität.
2. Ziel: Steigerung der Führungskraftwirksamkeit
Merkmale: Selbstregulation & Friedensorientierung
→ Wenn Führung nicht über Kontrolle, sondern über Vertrauen, Dialog und Sinn wirkt, entsteht mehr Eigenverantwortung – mit positiven Effekten auf Zusammenarbeit, psychologische Sicherheit und Teamleistung.
3. Ziel: Erhöhung der inklusiven und kulturellen Anschlussfähigkeit
Merkmale: Wahres Selbst & Bedürfnispanarchie
→ Wenn Vielfalt nicht nur abgebildet, sondern gelebt wird, steigt die Passung in internationalen Teams – mit positiven Effekten auf Innovation, Arbeitgeberimage und ESG-Konformität.
4. Ziel: Reduktion von Reibungsverlusten in Veränderungsprozessen
Merkmale: Wandel & Sozioökologisches System
→ Wenn Transformation als sozialer Prozess gestaltet wird, sinken Widerstände – mit höherer Change-Wirksamkeit, kürzerer Time-to-Adoption und geringeren Kulturkosten.
5. Ziel: Beitrag zur ESG-konformen Unternehmensentwicklung
Merkmale: Das Eine-Sein & Friedensorientierung
→ Wenn HR-Prozesse auf Fairness, Sinn und Teilhabe ausgerichtet sind, steigt die ESG-Glaubwürdigkeit – mit positiven Effekten auf Regulatorik, Reputation und Stakeholderakzeptanz.
3. Ziel des Pilotprojekts
Vom HR-Projekt zur kulturellen Infrastruktur: Was wir mit dem Pilot erreichen wollen
Das Pilotprojekt im Bereich Human Resources & People Culture ist kein isoliertes HR-Experiment – sondern ein strategisch geschützter Raum, um zu erproben, wie ein erweitertes, universales Menschenbild das Verständnis von Personalentwicklung, Führung, Kultur und Zusammenarbeit transformieren kann.
Ziel ist es, die in Abschnitt 2 beschriebenen Wirkungshypothesen unter realen Bedingungen zu validieren – und eine belastbare Grundlage für eine zukunftsfähige, kulturell anschlussfähige und wirtschaftlich wirksame HR-Architektur zu schaffen.
Im Zentrum steht nicht die „Maßnahme“ – sondern die Beziehung:
zwischen Organisation und Mitarbeitenden, zwischen Führung und Kultur, zwischen internationaler Strategie und lokaler Identität.
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von HR & People Culture
Zielsetzung des Piloten:
Validierung zentraler Wirkungshypothesen
→ Der Pilot prüft, wie sich Mitarbeiterbindung, kulturelle Kohärenz, Füh-rungswirksamkeit und organisationale Resilienz entwickeln, wenn HR-Arbeit konsequent auf einem erweiterten, universalen Menschenbild basiert – nicht als Ideal, sondern als erlebbare Realität.
Entwicklung kulturwirksamer HR-Formate
→ Neue Formen von Führungskräfteentwicklung, Feedbacksystemen und partizipativer Kulturarbeit werden erprobt – mit Fokus auf Resonanz, Zu-gehörigkeit und kollektiver Selbstregulation statt individueller Steuerung.
Erprobung kulturell anschlussfähiger Steuerungslogiken
→ Es wird getestet, wie HR-Steuerung (z. B. Zielsysteme, Talentprozesse, Leadership KPIs) so gestaltet werden kann, dass sie kulturelle Vielfalt integriert, systemische Verantwortung fördert und ESG-kompatibel wirkt.
Aufbau eines interdisziplinären Lernraums
→ Das Pilotteam wird zur Keimzelle für systemisches Lernen: über kulturelle Übersetzung, organisationale Lernfähigkeit und HR als strategischen Integrationsraum zwischen Mensch, Organisation und Gesellschaft.
Fazit:
Human Resources wird zum Resonanzraum – nicht nur zur Steuerungseinheit
Unser Pilotprojekt im Bereich People Culture & HR zeigt konkret, wie das Menschenbild zur Schlüsselvariable für organisationale Zukunftsfähigkeit wird – nicht als Zusatz, sondern als Fundament. Es eröffnet einen Lernraum, in dem Personalarbeit nicht nur verwaltet, sondern gestaltet wird: sinnorientiert, resonanzfähig, strategisch anschlussfähig.
Denn:
In einer Welt wachsender Komplexität, kultureller Pluralität und strategischer Unsicherheit ist die Gestaltung von Beziehung, Sinn und Vertrauen kein Soft Skill – sondern harte Führungsaufgabe und zentraler Hebel für Resilienz, Identifikation und Zukunftserfolg.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel entsteht
Das Pilotprojekt im Bereich Human Resources & People Culture ist als strategisch geschützter Erfahrungsraum konzipiert, um die Wirkung eines erweiterten, universalen Menschenbilds unter realen HR-Bedingungen zu testen – insbesondere in der Gestaltung von Führung, Zusammenarbeit, Mitarbeiterbindung, Kulturtransformation und organisationaler Kohärenz.
Vom HR-Instrument zur kulturellen Infrastruktur
Ziel ist es nicht, bestehende HR-Prozesse zu ersetzen, sondern sie durch menschenbildbasierte Formate zu ergänzen – für mehr Resonanz, Wirksamkeit und strategische Anschlussfähigkeit.
4.1 Pilot-Setting
4.2 Was wird konkret getestet?
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Im Rahmen des Pilotprojekts werden folgende Wirkzusammenhänge angenommen und getestet – auf Basis der sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, welches wir in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben:
1. Das Eine-Sein (= universales Ziel)
→ Sinnkopplung & kulturelle Verankerung von Arbeit
Wenn Mitarbeitende den Beitrag ihrer Arbeit als Teil eines größeren Ganzen erleben – z. B. in Verbindung mit Purpose, ESG oder Gemeinwohlzielen, dann steigt ihre emotionale Bindung an das Unternehmen – mit positiven Effekten auf Motivation, kulturelle Stabilität und Loyalität.
2. Wandel (= universale Ursache)
→ HR-Logiken als dynamische, nichtlineare Entwicklungsprozesse
Wenn HR nicht als Regelverwalter, sondern als Ermöglicher für kontinuierliches Lernen, Entwicklung und Wandel agiert, dann steigt die Resilienz gegenüber Unsicherheit und Veränderung – mit positiven Effekten auf Change-Readiness, Innovationskraft und Zukunftsrobustheit.
3. Selbstregulation (= universales Prinzip)
→ Gestaltungsspielräume & kollektive Verantwortung stärken
Wenn Führung, Zielsysteme und Entwicklung nicht nur top-down gesteuert, sondern partizipativ und selbstregulativ gestaltet werden, dann wächst die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden – mit positiven Effekten auf Motivation, Burnout-Prävention und Teamkohärenz.
4. Wahres Selbst (= universale Eigenschaft)
→ Diversität und Individualität sichtbar und wirksam machen
Wenn Menschen in ihrer Vielfalt (z. B. kulturell, biografisch, wertebasiert) sichtbar werden dürfen und ihre Unterschiede nicht „normalisiert“, sondern integriert werden, dann steigt die emotionale Sicherheit im Arbeitsumfeld – mit positiven Effekten auf Inklusion, Retention und psychologisches Vertrauen.
5. Sozioökologisches System (= universale Relation)
→ HR als integrativer Teil eines systemischen Beziehungsgeschehens
Wenn HR nicht als isolierte Funktion agiert, sondern systemisch mit Führung, ESG, Kommunikation und OE verzahnt wird, dann entstehen konsistente Kulturräume – mit positiven Effekten auf Zusammenarbeit, Steuerbarkeit und organisationsweite Kohärenz.
6. Bedürfnispanarchie (= universale Ganzheit)
→ Emotionale, soziale und existenzielle Bedürfnisse ernst nehmen
Wenn HR-Formate über monetäre Anreize und Performancelogiken hinaus auch Zugehörigkeit, Sicherheit, Entwicklung und Sinn adressieren, dann steigt die ganzheitliche Mitarbeiterbindung – mit positiven Effekten auf Engagement, Gesundheit und Passung.
7. Frieden (= universaler Wert)
→ Kultur der Zugehörigkeit statt Konfrontation oder Druck
Wenn Führung, Feedback und Zusammenarbeit auf Vertrauen, Dialog und empathischer Präsenz basieren – statt Kontrolle und KPI-Fixierung –, dann sinkt das Konfliktniveau und die innere Kündigung – mit positiven Effekten auf Innovationskultur, psychologische Sicherheit und kollektive Verantwortung.
4.4 Erwarteter Nutzen
Das Pilotprojekt soll konkrete strategische, kulturelle und ökonomische Vorteile für den Bereich HR & People Culture sowie für unser Gesamtunternehmen sichtbar machen. Die erwarteten Nutzenaspekte gliedern sich wie folgt:
1. Kulturelle Nutzenpotenziale
→ HR wird nicht nur als Personalverwaltung, sondern als Kulturträger & Resonanzraum erlebt.
Stärkere Bindung durch sinn- & beziehungsorientierte HR-Logik
Höhere psychologische Sicherheit & Zugehörigkeit im Arbeitsalltag
Bessere Integration kulturell vielfältiger Teams & Führungsperspektiven
Vertrauensvolleres Führungsverständnis, auch in hybriden & globalen Teams
2. Strategische Nutzenpotenziale
→ Der Pilot stärkt die Rolle von HR als integratives System für organisationale Resilienz.
ESG-kompatible Kulturpraktiken & Führungsprinzipien
Höhere Zukunftsfähigkeit durch partizipative Kulturentwicklung
Systemisch anschlussfähige HR-Prozesse über Funktionsgrenzen hinweg
Verbesserte strategische Positionierung durch glaubwürdige Kultur
3. Ökonomische Nutzenpotenziale
→ HR wird zum betriebswirtschaftlichen Hebel – durch höhere Passung, geringere Reibungsverluste & bessere Retention.
Reduktion von Fluktuationskosten durch stärkere Bindung & Sinnkopplung
Geringere Rekrutierungsaufwände durch kohärentes Employer Branding
Höhere Führungswirksamkeit bei geringerem Eskalations- & Interventionsaufwand
Vermeidung von Kulturkonflikten und Motivationsverlusten in Change-Prozessen
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Um die Wirkung des erweiterten Menschenbilds in der HR-Praxis fundiert zu bewerten, umfasst das Pilotprojekt eine wirtschaftliche Wirkungsanalyse. Ziel ist es, eine belastbare Basis für zukünftige Skalierungsentscheidungen zu schaffen.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
a) Investitionen in das Pilotprojekt (einmalig für ca. 12 Wochen Pilotdauer):
b) Erwartete monetäre Hebelwirkung (jährlich, konservativ geschätzt):
4.5.2 Return on Investment
Die Investitionen in ein HR-Pilotprojekt zahlen sich nicht nur kulturell, sondern auch wirtschaftlich aus. Bereits mittelfristig entsteht ein spürbarer monetärer Hebel – durch geringere Fluktuation, gezieltere Entwicklung, höhere Wirksamkeit von HR-Initiativen und eine stärkere emotionale Mitarbeiterbindung.
Erwarteter ROI:
1 : 4–6 innerhalb von 12–18 Monaten
Zentrale Hebel:
Reduktion von Fluktuation durch stärkere emotionale Bindung und kulturelle Passung
Geringere Recruiting- & Onboarding-Kosten durch nachhaltige Retention
Weniger Fehlanreize & Demotivation durch relationale Zielsysteme statt individueller Bonifikationen
Höhere Produktivität durch psychologische Sicherheit und Teamkohärenz
Effizienzgewinne durch reduzierte Eskalationen, Kulturkonflikte und Reibungsverluste
Wirkungsvollere Entwicklungspfade durch authentische Potenzialentfaltung und stärkere Selbststeuerung
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Zur fundierten Evaluation des Pilotprojekts wird ein kombiniertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und quantitativen Key Performance Indicators (KPIs). Ziel ist es, kulturelle, strategische und wirtschaftliche Wirkungen sichtbar und skalierungsfähig zu machen.
Beispiele:
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Unser Pilotprojekt in HR & People Culture ist mehr als ein isoliertes Format für den Personalbereich. Es ist ein systemischer Hebel zur Neuausrichtung der gesamten Organisation – auf Basis eines erweiterten, universalen Menschenbilds. Es zeigt, wie Beziehung, Sinn, Vertrauen und Selbstwirksamkeit als neue Steuerungslogiken funktionieren – und wie daraus kulturelle Kohärenz, strategische Wirkung und wirtschaftlicher Mehrwert entstehen können.
Die Skalierung erfolgt nicht durch formale Rollouts, sondern durch Erfahrungswissen, kulturelle Anschlussfähigkeit und systemisch geteilte Prinzipien.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung
→ Das Pilotprojekt liefert belastbare Erkenntnisse, wie kulturelle Sicherheit, emotionale Mitarbeiterbindung und gesundes Wachstum entstehen, wenn HR auf Beziehung und Sinn statt Kontrolle und Normierung ausgerichtet wird.
2. Funktionale Differenzierung
→ Die getesteten Formate lassen sich gezielt übertragen – etwa auf Leadership Development, Performance-Management, Recruiting, OE oder Diversity – jeweils zugeschnitten auf deren spezifische Logiken und Herausforderungen.
3. Systemische Kohärenz
→ Durch das gemeinsame kulturelle Fundament entsteht organisationsweite Orientierung: Führung, HR, OE, ESG und Kommunikation handeln nicht isoliert, sondern aufeinander bezogen – eingebettet in ein gemeinsames Menschenbild.
Beitrag zur Gesamtorganisation:
Das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture stärkt unser Unternehmen auf mehreren Ebenen – kulturell, strategisch und operativ:
Kulturelle Anschlussfähigkeit in einer vielfältigen Organisation
→ HR wird zur gestaltenden Kraft für kulturelle Kohärenz – anschlussfähig über Regionen, Rollen und Hierarchieebenen hinweg. Menschen erleben Zugehörigkeit, statt Normdruck – und bringen sich als ganze Persönlichkeiten ein.
Vertrauensbasierte Steuerung statt Zielsteuerung durch Druck
→ Führungskräfte lernen, mit Unsicherheit, Vielfalt und Emotionalität konstruktiv umzugehen. Leistung entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Resonanz, Sinn und kollektive Verantwortung.
Stärkung interdisziplinärer Zusammenarbeit
→ HR wird zur Brücke zwischen Strategie, Kultur, ESG und Business – nicht als Serviceeinheit, sondern als strategischer Enabler für Transformationsfähigkeit.
ESG-Resonanz und gesellschaftliche Glaubwürdigkeit
→ Ein erweitertes, universales Menschenbild stärkt nicht nur die Innenwirkung, sondern auch die Außenwahrnehmung – z. B. in Employer Branding, sozialer Verantwortung oder Diversity-Kommunikation.
Verlässliche Grundlage für strategische Skalierung
→ Das Pilotprojekt zeigt, dass zukunftsfähiges Wachstum nicht durch neue Prozesse, sondern durch neue Beziehungssysteme entsteht – mit HR als Katalysator.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein Pilot entfaltet Wirkung, wenn er bewusst gerahmt, kulturell anschlussfähig und systemisch verankert ist.
Damit das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture sein strategisches Potenzial entfalten kann, braucht es mehr als gute Absichten: Es braucht klare Architektur, organisationale Rückendeckung und eine Kultur, die Vertrauen zulässt.
Ein erweitertes, universales Menschenbild wirkt nicht automatisch – sondern durch Resonanzräume, Beteiligungsformate und eine HR-Führung, die Sicherheit schafft, statt Konformität zu erzwingen.
Nur so entsteht ein kulturell geschützter Raum, in dem Zugehörigkeit, Entwicklung und organisationaler Wandel erfahrbar und skalierbar werden.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Bereich HR & People Culture gibt es systemische Spannungen, die den Erfolg gefährden könnten. Doch genau diese Risiken bergen das Potenzial für organisationales Lernen – wenn sie frühzeitig adressiert werden.
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Der Wert des Pilotprojekts bemisst sich nicht nur an quantifizierbaren HR-Kennzahlen, sondern am kulturellen Erkenntnisgewinn für das Unternehmen. Selbst dort, wo einzelne Formate nicht sofort skalierbar sind, entsteht nachhaltiger Mehrwert:
Fazit:
Wirkung entsteht nicht durch mehr Prozesse – sondern durch mehr Beziehung.
Das Pilotprojekt zeigt: HR kann mehr sein als Administration oder Performance Management. Es kann zum kulturellen Infrastrukturgeber für Zukunftsfähigkeit werden – wenn es gelingt, ein Menschenbild zu leben, das Vertrauen ermöglicht, Verantwortung kultiviert und Zugehörigkeit gestaltet.
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Wie aus einem kulturellen Impuls ein strategisch skalierbarer Hebel für People & Culture wird
Um den Transfer vom strategischen Pitch zur realen Umsetzung sicherzustellen, braucht es ein klar strukturiertes Vorgehen: mit Mandat, geschütztem Raum, interdisziplinärer Teambildung und einem Resonanzdesign, das Wirkung nicht nur plant – sondern auch ermöglicht.
Das folgende Vorgehen zeigt, wie das Pilotprojekt im Bereich HR & People Culture konkret starten kann – wirksam, anschlussfähig und ohne operative Überforderung:
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Begleitung durch OE & ESG
→ Verknüpfung des erweiterten Menschenbilds mit organisationalem Lernen, Nachhaltigkeit und kultureller Transformationskompetenz
Externe Moderation & Resonanzsparring
→ Ermöglichung offener Räume, Schutz vor Machtasymmetrien, Sicherung der Haltung hinter der Methode
Wirkungsdialoge mit CHRO & Top-Führung
→ Regelmäßige Rückkopplung und strategische Ableitung von Entwicklungs-, Investitions- und Skalierungsentscheidungen
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CHRO/People Board und Geschäftsleitung – als Startschuss für eine HR-Zukunft, die nicht nur administriert, sondern inspiriert:
Ein kulturell intelligentes Transformationsprojekt, das emotionale Bindung, organisationale Kohärenz und strategische ESG-Kompatibilität miteinander verbindet.
