Forschung & Entwicklung: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 18. Aug.
- 14 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in die Forschung & Entwicklung und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
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Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
In Forschung & Entwicklung ist Kreativität keine lineare Ressource – sie entsteht aus Vielfalt, Resonanz und der Fähigkeit, Komplexität produktiv zu nutzen. Ein ganzheitliches, universales Menschenbild schafft hier den Rahmen, in dem Teams mutig experimentieren, interdisziplinär denken und Unterschiede als Innovationsquelle begreifen. So wird aus Forschung ein Resonanzraum für bahnbrechende Ideen – und aus Entwicklung ein Prozess, der Neues tief im Unternehmen verankert.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Unser Bereich Forschung & Entwicklung folgt derzeit einem humanistischen Menschenbild, das individuelle Kreativität, Entfaltung und Entwicklungspotenzial betont. Diese Werte haben über Jahre Innovationskraft gefördert – stoßen jedoch in einem zunehmend systemisch vernetzten und volatileren Umfeld an ihre Grenzen.
Zentrale Herausforderung:
Das humanistische Menschenbild greift in komplexen, ökologisch und gesellschaftlich aufgeladenen Innovationsräumen oft zu kurz – weil es:
Innovationsfähigkeit als individuelle Genialität versteht, nicht als kollektives Resonanzsystem.
Kreativität mit Selbstverwirklichung gleichsetzt, statt sie systemisch einzuordnen.
Stakeholder als Ideenlieferanten oder Nutzer denkt – nicht als gleichwertige Mitgestalter in Innovationsökosystemen.
Typische monetäre Folgen:
Innovationsprojekte ohne Anschlussfähigkeit – hohe Entwicklungskosten & Markteintrittsverluste
Stakeholder werden zu spät integriert – hohe Iterations- und Anpassungskosten
Fehlfokus auf technologische Machbarkeit statt gesellschaftlicher Akzeptanz
Geringe ESG-Resonanz und sinkende F&E-Reputation – trotz Nachhaltigkeitsabsicht
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitliches, universales Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild erweitert die F&E-Logik um Beziehungsdenken, Resonanzfähigkeit und kollektive Wertstiftung. Es verankert Innovation systemisch – in kulturellen, sozialen und ökologischen Wirkungsketten.
Kulturelle Wirkungshypothesen
Sinnkopplung statt Technologiefokus: Forschung gewinnt an kollektiver Relevanz
Höhere psychologische Sicherheit im Team: Fehlerkultur, Mut, Vielfalt
Strategische Wirkungshypothesen
Kohärenz zwischen ESG-Anspruch und Entwicklungspraxis
Frühzeitige Integration relevanter Stakeholdergruppen in Innovationsprozesse
Innovationsstrategie als Resonanzstrategie
Ökonomische Wirkungshypothesen
Bessere Foresight-Qualität → robustere Technologien
Weniger Anpassungsschleifen → kürzere Time-to-Market
Erhöhte Akzeptanz → geringere Markteintrittsverluste
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Ziel:
Ziel ist es, die Wirkung eines ganzheitliches, universalen Menschenbild im Bereich Forschung & Entwicklung zu testen – als systemischen Orientierungsrahmen für Innovationspraxis, Stakeholderintegration und strategische Wirkung.
Was wird getestet:
Neue Innovationslogik: Stakeholder als Resonanzpartner, nicht Zielgruppen
Zukunftsbilder: Entwicklung von Technologien aus Beziehungslogiken heraus
Teamarbeit & Führung: Selbstregulierte, werteorientierte Forschungseinheiten
Wirkungsmessung: Innovationsresonanz, ESG-Kohärenz, Akzeptanzquoten
Umsetzung:
Bereich: Produktentwicklung, Nachhaltigkeit, Corporate Foresight
Laufzeit: 12 Wochen
Team: Leitung F&E, Expert:innen aus Technologie, Nachhaltigkeit, Markt
Formate: Iterative Reflexionsrunden, Wirkungsmonitoring, externe Begleitung
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
ESG-Fit der Innovationen
Resonanz- & Akzeptanzraten
Foresight-Indikatoren (z. B. Szenarienrobustheit)
Stakeholder-Kohärenz (intern / extern)
5. Erwartete Skalierbarkeit
Das Pilotprojekt liefert entscheidende Erkenntnisse zur Skalierbarkeit des erweiterten Menschenbilds auf andere Unternehmensbereiche.
Es bildet die Grundlage für die Entwicklung eines funktionsspezifisch anschlussfähigen, unternehmensweiten OE-Programms.
6. Empfohlene nächste Schritte
Das Projekt ist Teil einer funktionsbereichsübergreifenden Skalierungsstrategie: Das Menschenbild wird nicht als Leitrahmen postuliert, sondern im konkreten Innovationsprozess erlebbar gemacht.
Ergänzend empfohlen:
OE-Begleitung empfohlen zur Skalierungsfähigkeit
Externe Beratung unterstützt Design, Moderation & Wirkungssicherung
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CRDO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
Nächster Schritt:
→ Formale Freigabe durch CRDO und Geschäftsleitung – als Startpunkt für ein F&E-Zukunftsprojekt, das strategische Relevanz, kulturelle Passung und wirtschaftliche Wirkung intelligent verbindet.
1. Ausgangslage
Unser Bereich Forschung & Entwicklung orientiert sich implizit an einem humanistischen Menschenbild, das auf individuelle Entfaltung, Kreativität, Freiheit und Verantwortungsbewusstsein setzt. Dieses Bild prägt unsere Innovationskultur bis heute – bringt aber im Kontext wachsender Komplexität und Nachhaltigkeitsanforderungen zunehmend strukturelle Spannungen mit sich:
Autonomie & Kreativität als individuelle Leistung:
Forschung wird primär als Ausdruck individueller Exzellenz verstanden. So entstehen Hochleistungsinseln, aber selten kollektive Innovationskraft. Ko-Kreation wird zur Ausnahme, nicht zum Systemprinzip.
Rationalität & Zielklarheit als Steuerungsbasis:
Projektsteuerung erfolgt überwiegend über lineare Ziele, Budgetgrenzen und Meilensteine – im Vertrauen auf Planbarkeit. So bleibt wenig Raum für Emergenz, Iteration oder den Umgang mit Nichtwissen.
Verantwortung als individuelle Tugend:
Verantwortung wird dem Einzelnen zugeschrieben – nicht dem System. Dies erschwert gemeinsames Lernen, systemisches Feedback und Fehlerkultur. Innovationsrisiken werden personalisiert – statt geteilt.
Wettbewerb als Motivation:
Innovationslogik folgt oft einem impliziten Vergleichsdenken – intern wie extern. Der Fokus liegt auf Schnelligkeit und Schutz (z. B. Patente), weniger auf Resonanz mit gesellschaftlicher Transformation.
Zentrale Herausforderungen in Forschung & Entwicklung:
Diese Prinzipien stärken Engagement und Leistung – aber sie greifen zu kurz, wenn sich Zukunft nicht mehr vorhersagen, sondern nur durch Resonanz gestalten lässt. Daraus entstehen konkrete Schwächen:
Vereinzelung statt kollektiver Intelligenz:
Ideen entstehen oft isoliert – statt im Zusammenspiel mit anderen Fachbereichen, Nutzergruppen oder Stakeholdern.
Lineare Innovationsprozesse in nichtlinearen Märkten:
Die reale Dynamik von Nachhaltigkeitstransformation, Regulierung und Technologiesprüngen überfordert klassische Planstrukturen.
Fehlende kulturelle Resonanz:
Zukunftsthemen wie Klimaneutralität, Biodiversität oder soziale Gerechtigkeit werden technisch gelöst – aber nicht kulturell verankert.
Verlangsamte Time-to-Impact:
Reibungsverluste zwischen Innovationsversprechen und organisationaler Realität (z. B. Umsetzung, Marktzugang, Akzeptanz).
Typische monetäre Folgen:
Diese Muster folgen unserem humanistischen Menschenbild, das auf Individualismus, Leistungsfähigkeit und rationaler Gestaltungskraft aufbaut. Doch gerade im Kontext wachsender systemischer Komplexität entfalten sich dadurch strukturelle Schwächen, die sich nicht nur kulturell auswirken, sondern auch monetär spürbar sind:
Hoher Ressourceneinsatz für inkrementelle Innovationen mit begrenzter Differenzierung
Verpasste Chancen durch verspätete Marktanpassung oder fehlende Stake-holder-Partizipation
Ineffizienzen durch komplexe Genehmigungs- und Kontrollprozesse
Verlust von Relevanz bei Bewerber:innen, Investor:innen oder ESG-orientierten Partnern
Sinkende Innovationsrendite (ROI) durch fehlende Systemkohärenz
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich Forschung & Entwicklung an Grenzen stößt:
1. Beispiel aus Japan: Kulturelle Innovation ≠ technologische Neuerung
Problem:
Japanische Innovationsprozesse sind oft kollektiv, still, inkrementell. Sie basieren auf Vertrauen, Geduld und implizitem Lernen. Unsere westliche F&E-Kultur, die auf disruptive Durchbrüche, Wettbewerb und Sichtbarkeit setzen, gelten dort als arrogant oder taktlos.
Folgen:
Gemeinsame Forschungsprojekte scheitern an kulturellen Missverständnissen
Hochkompetente Partner:innen bleiben passiv oder kooperieren nur formal
Innovationspotenziale versanden, weil sie nicht systemisch gerahmt werden
2. Beispiel aus China: Unsere strategiegetriebene F&E kollidiert mit politischer Systemlogik
Problem:
In China sind F&E-Partnerschaften eng mit politischen Entwicklungszielen, staatlicher Steuerung und Loyalitätsnetzwerken verknüpft. Unser westliches Denkmodell, welches Innovation als freien Erkenntnisprozess verstehen, wirken häufig politisch naiv oder kulturell inkompatibel.
Folgen:
Innovationspartnerschaften werden kurzfristig blockiert oder politisiert
Strategische Abhängigkeiten entstehen unbeachtet
Vertrauen in geistiges Eigentum sinkt – mit hohen Reputations- & IP-Kosten
Fazit aus Sicht unserer CRDO:
„Gerade als nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen mit dem Ambitionsniveau eines Sustainability Leaders mit hohem Innovationsanspruch brauchen wir einen neuen Denkrahmen.
Unser humanistisches Menschenbild bietet zwar starke Impulse für Kreativität, Erkenntnis und individuelles Potenzial – doch es vernachlässigt die systemische Dynamik moderner Innovationsprozesse:
Es unterschätzt Beziehungsintelligenz, kulturelle Resonanz und emotionale Kohärenz als Innovationsfaktor
Es trennt Innovation von Organisation – statt sie als integrierte Bewegung zu verstehen
Es erzeugt methodische Exzellenz ohne kulturelle Anschlussfähigkeit
Was unser F&E heute braucht, ist ein Menschenbild, das Verbindung über Brillanz, Resonanz über Steuerung und Kohärenz über Output stellt – als systemischer Orientierungsrahmen in einer komplexen Welt.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild bietet die Grundlage, F&E neu zu denken: als Beziehungssystem mit Zukunftswirkung.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Vom Problemlöser zur Möglichkeitsarchitektur: Wie F&E systemisch wirksam wird
Unsere Forschung & Entwicklung ist tief in einem humanistischen Menschenbild verwurzelt: Innovationsarbeit gilt als Ausdruck von Kreativität, intrinsischer Motivation, individueller Exzellenz und Fortschrittsdenken. Diese Haltung hat über Jahrzehnte enorme Innovationskraft freigesetzt.
In Transformationskontexten – geprägt von Unsicherheit, Ambiguität, gesellschaftlicher Polarisierung und wachsendem Nachhaltigkeitsdruck – entstehen jedoch neue Anforderungen, denen das bisherige Menschenbild nicht immer gerecht wird.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Unser Menschenbild in Forschung & Entwicklung wirkt oft unsichtbar – aber es entscheidet, wie wir Talente gewinnen, Entwicklung gestalten, Führung definieren und Kultur ermöglichen. Ein erweitertes, universales Menschenbild eröffnet neue Denk- und Handlungsräume.
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale unseres erweiterten, ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben.
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Die folgenden Hypothesen beschreiben, wie eine Erweiterung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds strategische Wirkung in F&E erzeugen könnte:
1. Strategisches Ziel: Innovationsresilienz steigern
Durch Selbstregulation & iterative Steuerung verkürzen sich Innovationszyklen und steigert sich die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen.
Co-kreative Stakeholdereinbindung reduziert Risiko von Fehlentwicklungen.
2. Strategisches Ziel: Nachhaltige Differenzierung im Wettbewerb
Ganzheitliche Bedürfnislogik ermöglicht die Entwicklung wirkungsvoller, langfristig anschlussfähiger Lösungen – nicht nur schneller Innovationen.
Resonanz mit soziokulturellen Erwartungshaltungen stärkt Marktdifferenzierung.
3. Strategisches Ziel: ESG-Innovation glaubwürdig verankern
Friedensorientierung und Systemkohärenz sorgen dafür, dass F&E nicht nur technisch, sondern auch ethisch legitimiert wirkt.
Transparente Wirkungskommunikation verbessert Förderfähigkeit und stärkt Vertrauen bei Regulatoren, Investoren & Öffentlichkeit.
4. Strategisches Ziel: Effizienz & Wirkung balancieren
Statt übersteuerten Top-down-Ressourcenplänen ermöglicht Selbstregulation in F&E ein intelligentes Zusammenspiel von Freiheitsgraden & Steuerung.
Ressourceneinsatz folgt der Wirkung – nicht der Planlogik.
3. Ziel des Pilotprojekts
Vom Ideal zur gelebten Praxis: Das Menschenbild im Praxistest
Das geplante Pilotprojekt ist ein entscheidender Schritt, um unser bestehendes, humanistisches Menschenbild gezielt zu erweitern – um ein ganzheitliches, universales Element, das unsere Kommunikation langfristig resilienter, kohärenter und wirksamer macht.
Diese Erweiterung ist kein theoretischer Paradigmenwechsel, sondern ein Schritt in die gelebte Praxis. Sie zeigt sich im konkreten Alltagshandeln – im Umgang mit Stakeholdern, in Entscheidungslogiken, Kommunikationsformen und der Gestaltung von Beziehungen.
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von Forschung & Entwicklung
Zielsetzung des Piloten:
Erprobung neuer Innovationslogiken
Im geschützten Rahmen werden methodische und kulturelle Elemente eines systemisch erweiterten Menschenbilds in der F&E-Praxis getestet – z. B. durch partizipative Forschungsprozesse, dehierarchisierte Innovationsentwicklung oder kulturell verankertes Scouting.
Resonanzfähigkeit als Innovationskriterium
Das Pilotteam entwickelt Kriterien, wie sich technologische Entwicklungen auf kulturelle, soziale oder ökologische Resonanzräume auswirken – jenseits von Machbarkeit und Marktchancen.
Verbindung von Forschungsarbeit & Systemverantwortung
Ziel ist eine stärkere Integration von Zukunftsverantwortung und ethischer Kohärenz in die Forschungslogik – etwa durch Einbindung von ESG-Faktoren, zukünftigen Generationen oder zivilgesellschaftlichen Dialogformaten.
Validierung funktionsbereichs-spezifischer Skalierung
Erste Lernerfahrungen dienen als Grundlage für die Übertragung auf andere Führungsfunktionen und für die anschließende Entwicklung eines strategischen Gesamtmodells für OE-Skalierung.
Fazit:
Systemisch denken, zukunftsfähig entwickeln
Unsere Forschung & Entwicklung kann mehr als technologischen Fortschritt liefern – sie kann Katalysator für systemischen Wandel und kulturelle Zukunftsfähigkeit sein. Das Pilotprojekt bietet uns die Chance, genau diese Perspektive zu testen:
Wie wird aus Wissen Wirkung? Wie wird aus technischer Innovation echte Resonanz?
Die Erfahrungen im Pilotprojekt schaffen dafür die Grundlage – durch Erkenntnisse, die sich nicht nur messen, sondern auch spüren und multiplizieren lassen. Ein notwendiger nächster Schritt auf dem Weg zu einer F&E, die unsere Verantwortung im Gesamtgefüge der Gesellschaft bewusst wahrnimmt.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel entsteht
Das Pilotprojekt im Bereich Forschung & Entwicklung wird als experimentelles Lernformat angelegt – mit klarer Struktur, strategischer Rückkopplung und Raum für kreative Erprobung. Es verknüpft kulturelle, methodische und wirtschaftliche Dimensionen eines erweiterten, universalen Menschenbilds mit konkreter Forschungs- und Innovationspraxis.
4.1 Pilot-Setting
4.2 Was wird konkret getestet?
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Im Rahmen des Pilotprojekts werden folgende Wirkzusammenhänge angenommen und getestet – auf Basis der sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds, welches wir in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben:
Wenn Innovationsprozesse entlang eines erweiterten Menschenbilds gestaltet werden, dann steigt ihre Anschlussfähigkeit an gesellschaftliche & ökologische Kontexte.
Wenn Resonanz statt reiner Machbarkeit zum Steuerungskriterium wird, dann verbessert sich die strategische Langzeitwirkung von Innovationen.
Wenn kulturelle Kohärenz als Zielgröße verankert ist, dann sinkt der Anpassungsdruck durch nachgelagerte Kommunikations- & Marktmaßnahmen.
4.4 Erwarteter Nutzen
Das Pilotprojekt soll konkrete kulturelle, strategische und ökonomische Vorteile für den Bereich Forschung & Entwicklung sowie für unser Gesamtunternehmen sichtbar machen. Die erwarteten Nutzenaspekte gliedern sich wie folgt:
Kulturelle Nutzenpotenziale: Höheres Verantwortungsbewusstsein für gesellschaftliche Wirkung und stärkere Identifikation mit dem Innovationsauftrag
Strategische Nutzenpotenziale: Reduktion von Reibungsverlusten zwischen Forschung, Nachhaltigkeit und Marktstrategie
Ökonomische Nutzenpotenziale: Geringere Floprate, bessere Skalierbarkeit & tragfähigere Businessmodelle durch frühzeitige Systemresonanz
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Bereits im Pilotprojekt werden erste Annahmen für einen funktionsspezifischen Business Case entwickelt, um die wirtschaftliche Wirkung belastbar zu fundieren.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Beispielhafte Schätzung: 1 : 5–10
durch geringere Innovationsabbrüche, beschleunigte Akzeptanz und erhöhte Wirkung pro Innovations-Euro
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Beispiele:
Anzahl der systemrelevanten Innovationskriterien pro Projekt
Stakeholderresonanz im Entwicklungsprozess
Integrationsgrad gesellschaftlicher & ökologischer Anforderungen (z. B. SDG-Bezug)
Time-to-Value vs. Time-to-Market
Qualität des interdisziplinären Dialogs
Innovationsquote mit ESG-Relevanz
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Das Pilotprojekt ist kein isolierter Test, sondern Teil einer unternehmensweiten Entwicklungsstrategie. Ziel ist es, das erweiterte, universale Menschenbild als funktionsübergreifenden Orientierungsrahmen in die Organisation zu integrieren.
Skalierungsperspektive:
Die im Pilot gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für fundierte Skalierungsentscheidungen.
Die Übertragung erfolgt nicht über Standardisierung, sondern über funktionsspezifische Anpassung: Für jeden Bereich (z. B. HR, Strategie, Produktion, Finanzen) werden eigene Narrative, Prinzipien und Kommunikationsmuster abgeleitet.
Dadurch entsteht ein kohärentes Gesamtbild mit differenzierter Wirkungstiefe je nach Systemkontext.
Die Pilotstruktur dient als übertragbare Blaupause für weitere Einführungen – angepasst an Reifegrad, Zielsystem und Stakeholderlogik der jeweiligen Bereiche.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein Pilot entfaltet Wirkung, wenn er bewusst gerahmt, kulturell anschlussfähig und systemisch verankert ist.
Ein wirksames Pilotprojekt braucht klare Erfolgsbedingungen – und einen bewussten Umgang mit möglichen Stolpersteinen. Nur so kann es systemische Wirkung entfalten, ohne sich im operativen Klein-Klein zu verlieren.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Bereich Forschung & Entwicklung gibt es systemische Spannungen, die den Erfolg gefährden könnten. Doch genau diese Risiken bergen das Potenzial für organisationales Lernen – wenn sie frühzeitig adressiert werden.
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Das Pilotprojekt bietet die Chance, eine zukunftsfähige Innovationskultur zu erproben – jenseits linearer Technikentwicklung, aber ohne die wissenschaftliche Fundierung zu verlieren.
Auch wenn nicht alle Wirkungen sofort quantifizierbar sind, entsteht ein substan-zieller Mehrwert durch:
Neues Erfahrungswissen zu systemischer Wirkung in F&E-Prozessen
Dialogkompetenz im Umgang mit Unsicherheit, Ambiguität & Stakeholderresonanz
Strategische Orientierung für die Weiterentwicklung der F&E-Strategie entlang ESG-kompatibler Innovationslogik
Narrative & kulturelle Anschlüsse, die Forschung als Teil eines gesellschaftlich relevanten Zukunftsdialogs positionieren
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Wie aus einem kulturellen Impuls ein strategisch skalierbarer Hebel für Forschung & Entwicklung wird
Um den Transfer vom strategischen Pitch zur realen Umsetzung sicherzustellen, braucht es ein klar strukturiertes Vorgehen: mit Mandat, geschütztem Raum, interdisziplinärer Teambildung und einem Resonanzdesign, das Wirkung nicht nur plant – sondern auch ermöglicht.
Damit das Pilotprojekt seine Wirkung entfalten kann, braucht es nicht nur Zustimmung, sondern auch strukturelle Klarheit und personelle Verankerung. Das folgende Vorgehen zeigt, wie das Pilotprojekt im Bereich Forschung & Entwicklung konkret starten kann – wirksam, anschlussfähig und ohne operative Überforderung:
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Die Einbindung des Bereichs „Organisationsentwicklung“ wird empfohlen, um die strategische Anschlussfähigkeit an Skalierungsprojekte sicherzustellen.
Die externe Begleitung unterstützt sowohl fachlich-inhaltlich als auch prozessual – insbesondere beim Wirkungsdesign, der moderierten Pilotbegleitung und der systematischen Ergebnissicherung.
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CRDO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CRDO und Geschäftsleitung – als Startschuss für eine F&E-Zukunft, die nicht nur administriert, sondern inspiriert:
Ein kulturell intelligentes Transformationsprojekt, das emotionale Bindung, organisationale Kohärenz und strategische ESG-Kompatibilität miteinander verbindet.
