Einkauf & Logistik: Pitch-Dokument für OE-Pilotprojekt Einführung universales Menschenbild
- thomaskind
- 22. Aug.
- 17 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 30. Aug.
Wie ein erweitertes Menschenbild gezielt in Einkauf & Logistik und das Gesamtunternehmen getragen werden kann.
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Einleitung
Die Welt spielt nicht mehr nach den alten Regeln. Bei dieser "Welt-Meisterschaft" verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen fast täglich. Diese Dynamiken erzeugen eine hochkomplexe, fragmentierte Welt, in der die gewohnten Erfolgsrezepte oft nicht mehr greifen. Wohlstand, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz - und damit Unternehmenswerte - stehen unter Druck.
Nur Bester zu sein reicht auch heute nicht. Um ein "Welt-Meister" zu sein, müssen Organisationen es schaffen, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Bewegung zu formen:
👉 Einheit in der Vielfalt und Vielfalt in der Einheit.
Dabei ist Einheit ist der unsichtbare Faktor, der Wirkung vielfach hebelt. Der Schlüssel für diese Einheit liegt weder im Organigramm noch in einer gemeinsamen Aufgabe oder in einem gemeinsamen Ziel. Er liegt im Menschenbild, das Handeln prägt – bewusst oder unbewusst.
Das bisher dominierende humanistische Menschenbild hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte ermöglicht:
Es stellt den Menschen als selbstbestimmtes, entwicklungsfähiges und werteorientiertes Individuum in den Mittelpunkt – und hat dadurch Motivation, Eigenverantwortung und persönliche Potenzialentfaltung gestärkt.
Doch in einer zunehmend vernetzten, dynamischen und divers geprägten Welt stößt diese Sichtweise an Grenzen:
Sie bleibt zu stark auf das Individuum fokussiert und unterschätzt die Wirkung kollektiver Dynamiken, Beziehungsqualität und kultureller Kohärenz. Die Folge sind steigende Reibungsverluste, Motivationsverluste und ein sinkender strategischer Wirkungsgrad in vielen Unternehmensbereichen.
Was fehlt, ist ein erweiterter innerer Bezugspunkt:
Das ganzheitliche, universale Menschenbild erweitert den Blick:
Es versteht Menschen nicht nur als individuelle Leistungsträger, sondern als eingebettete Beziehungspunkte in sozialen, kulturellen und ökologischen Systemen. Es integriert Vielfalt, fördert Zugehörigkeit und ermöglicht Transformation als gemeinsamen Entwicklungsprozess – individuell, kollektiv und systemisch.
Dieses Pitch-Dokument ist Teil einer Reihe von neun funktionsspezifischen Mustervorlagen, die Entscheidungsträgern helfen, Pilotprojekte zur Einführung dieses erweiterten Menschenbilds in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich anzustoßen.
Ziel ist es, in 2–3 ausgewählten Funktionsbereichen erste Piloterfahrungen zu sammeln, Wirkungshypothesen zu validieren und daraus übertragbare Prinzipien für die skalierte Anwendung im gesamten Unternehmen abzuleiten.
Jedes Dokument folgt einer klaren Struktur:
Strategische Ausgangslage
Wirkungshypothesen & Nutzen – kulturell, strategisch, wirtschaftlich
Ziele & Vorgehensweise des Piloten
Business Case & Wirkungsmessung
Skalierungslogik & Erfolgsfaktoren
Damit schaffen die Pitches nicht nur eine inhaltliche Grundlage für den Start, sondern auch eine konsistente Argumentations- und Entscheidungsbasis für das Management.
Gemeinsam mit dem dazugehörigen Anwenderleitfaden bilden sie die wesentlichen Werkzeuge einer von mir bereitgestellten Toolbox für eine unternehmensweite Einführung des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds im Rahmen eines Projekts zur Organisationsentwicklung – schrittweise, wirkungsorientiert und nachhaltig.
Zu diesem Pitch-Dokument:
Einkauf & Logistik sind mehr als Preisverhandlungen und Lieferketten – sie sind Beziehungsnetzwerke, die über Vertrauen, Transparenz und kulturelle Passung funktionieren. Ein ganzheitliches, universales Menschenbild verändert die Art, wie wir mit Partnern, Lieferanten und internen Schnittstellen umgehen: weg von reiner Transaktion, hin zu Kooperation und gegenseitiger Resilienz. Das stärkt nicht nur ESG-Konformität, sondern auch die wirtschaftliche Stabilität.
Inhaltsverzeichnis des Pitch-Dokuments
1. Ausgangslage
4.1 Pilot-Setting
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
4.5.2 Return on Investment
Executive Summary
1. Strategischer Anlass
Unser Bereich Einkauf & Logistik agiert in einem zunehmend komplexen, internationalen Wertschöpfungssystem. Bislang prägt ein stark westlich geprägtes, humanistisches Menschenbild unser Handeln – mit Fokus auf individuelle Verantwortung, Selbstverwirklichung und rationales Verhandeln. Dieses Modell hat bislang Stabilität, Effizienz und partnerschaftliches Lieferantenmanagement gestützt.
Doch in der Praxis zeigt sich: Das humanistisches Menschenbild stößt im internationalen Kontext an systemische und kulturelle Grenzen:
Zentrale Herausforderung:
In vielen Ländern zählt kulturell-bedingt nicht das autonome Individuum, sondern das Einfügen in kollektive Beziehungsgefüge.
Vertrauen entsteht nicht über Verträge, sondern durch langfristige, nicht-konfrontative Verbindung.
Steuerung über Zielvorgaben wird dort oft als kontrollierend, unhöflich oder gar destruktiv erlebt.
Typische monetäre Folgen:
Verzögerte Kooperation & Know-how-Zurückhaltung bei strategischen Lieferanten
Verhandlungsineffizienz & Reibungsverluste durch kulturelle Fehlinterpretationen
Verpasste Innovationspotenziale in Liefernetzwerken
Hoher Koordinationsaufwand & Kontrollkosten durch mangelnde Beziehungsresonanz
Risiken für ESG-konforme Lieferkettentransparenz & Reputationsverluste bei Friktionen
2. Strategische Hypothese zum Nutzen
Warum ein erweitertes, universales Menschenbild Einkauf & Logistik strategisch wirksamer macht
Im Rahmen unseres Organisationsentwicklungsprojekt zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds haben wir in der vorherigen Projektphase "Konzeption" bereits ein ganzheitliches, universales Menschenbild zusammen mit externer Expertise als Zielbild erarbeitet, und seine Übertragbarkeit auf Unternehmensfunktionen zusammen mit Fachbereichen positiv reflektiert.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild – mit Merkmalen wie Resonanz, Selbstregulation, Beziehungsintelligenz und kultureller Friedensorientierung – eröffnet neue Potenziale für eine internationale, resiliente und kooperative Liefer- und Beschaffungspraxis.
Kulturelle Wirkungshypothesen
Aufbau echter Verbindung zu Lieferanten durch kohärentes, wertebasiertes Handeln
Höheres Vertrauen durch kulturell anschlussfähige Kommunikations- und Führungsstile
Mehr psychologische Sicherheit in internen Teams durch deeskalierende Kommunikationsformen
Strategische Wirkungshypothesen
Globale ESG-Kompatibilität durch systemische Stakeholderintegration
Strategische Lieferantenbindung durch kulturelle Kohärenz und Beziehungsresonanz
Reputationssicherung durch glaubwürdige, wertegetragene Beschaffungskommunikation
Ökonomische Wirkungshypothesen
Reduktion von Koordinations- & Kontrollkosten
Höhere Lieferzuverlässigkeit & Krisenresilienz
Monetarisierbare Innovationsvorteile durch partnerschaftliche Ökosysteme
3. Pilotprojekt: Ziel und Vorgehen
Das Pilotprojekt schafft einen strategisch geschützten Erfahrungsraum, um die sieben Merkmale unseres in der vorherigen Projektphase erarbeiteten, ganzheitlichen, universalen Menschenbilds für ausgewählte, strategische Teilprozesse im Einkauf & Logistik (z. B. Lieferantenkommunikation, Vertragsverhandlungen, ESG-Kooperationen) zu erproben – und gezielt zu untersuchen.
Ziel:
Erprobung kulturell anschlussfähiger Beziehungslogiken und systemischer Steuerungsformen im globalen Beschaffungsnetzwerk – zur Förderung von Resilienz, Vertrauen und ESG-Kompatibilität.
Was wird getestet:
Kommunikationslogik:
Von transaktionaler Vertragskommunikation hin zu resonanzbasiertem Dialog und Beziehungsführung
Verhandlungskultur:
Anwendung universeller Prinzipien wie gegenseitiger Achtung und Friedensorientierung in interkulturellen Einkaufsbeziehungen
ESG-Steuerung:
Integration systemischer Perspektiven in Lieferantenentwicklung & Nachhaltigkeitskommunikation
Wirkungslogik:
Hypothese: Vertrauen & kulturelle Anschlussfähigkeit senken Kontrollkosten, stärken Innovationszugang und erhöhen Krisenstabilität
Umsetzung:
Laufzeit:
12 Wochen inkl. Vorbereitungs- und Auswertungsphase
Pilotteam:
Mitarbeitende aus strategischem Einkauf, Logistiksteuerung, Lieferantenmanagement & Nachhaltigkeit – mit internationalen Schnittstellen
Formate:
Startworkshop, Dialogformate, Stakeholder-Feedback, kulturelle Reflexion, Wirkungsmonitoring
Begleitung:
Externe Beratung (z. B. mit interkulturellem Fokus), OE-Einbindung zur Skalierbarkeit
4. Wirtschaftliche Fundierung (Business Case – erste Annahmen)
Ein erweitertes, universales Menschenbild kann im Einkauf & in der Logistik nicht nur kulturelle und ESG-relevante Wirkungen entfalten – sondern auch ökonomisch relevante Verbesserungen erzielen. Erste Annahmen aus Voranalysen und externen Benchmarks legen nahe:
a) Ressourceneinsatz & monetäre Wirkung (jährlich)
Beispielhafter Ressourceneinsatz | Beispielhafte monetäre Wirkung | Wirkungslogik |
Vertrauensbasierte Lieferantenentwicklung, interkulturelles Dialog- und Risikomanagement, ESG-kompatible Vertragskommunikation → +10–15 % Aufwand in Pilotphase | Reduzierte Lieferausfälle, geringere Eskalationskosten, stabilere Beziehungen → Einsparungspotenzial 25.000–50.000 €/Jahr pro Hochrisiko-Zulieferer | Systemische Vertrauensbeziehungen reduzieren Absicherungskosten & machen ESG-Prüfprozesse resilienter |
Integration kultureller Werte in Verhandlungs- & Auditformate → Aufwand: 5–10 Tage Teamkapazität | Reduktion Eskalationen in asiatischen Liefermärkten → kürzere Reaktionszeiten, höhere Einhaltung, weniger Übersetzungsaufwand | Kulturelle Resonanz ersetzt Kontrollspiralen durch Verständigung & Kooperation |
b) Return on Investment (ROI)
Erwarteter ROI: 1 : 5–10, z. B. durch:
gesenkte Absicherungs- & Reputationskosten
weniger Eskalationsrisiken in kritischen Regionen
bessere Revisionssicherheit und CSR-Resilienz
c) Kennzahlen zur Wirkungsmessung (Beispiele)
Anzahl interkultureller Reibungsverluste / Eskalationen
Qualität der Lieferbeziehungen (z. B. Trust Index)
ESG-Audit-Abweichungen vor/nach Pilotphase
Reaktionszeit auf Störungen & Konflikte
Kosteneinsparung durch reduzierte Prüfkosten
Feedback internationaler Partner zu Dialogqualität
5. Erwartete Skalierbarkeit
Das Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik ist mehr als ein isoliertes Experiment – es ist ein gezielter Lernraum für eine unternehmensweite Transformation. Die dort gewonnenen Erfahrungen dienen als tragfähige Grundlage für die schrittweise Skalierung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds in andere Funktionsbereiche.
Skalierungsperspektive im Überblick:
Übertragbarkeit durch Systemlogik: Die sieben Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds schaffen eine anschlussfähige Logik, die auf andere Funktionsbereiche anpassbar ist – z. B. in HR, Produktion oder Compliance.
Funktionsspezifische Differenzierung: Die Skalierung erfolgt nicht standardisiert, sondern differenziert – angepasst an funktionsspezifische Besonderheiten, kulturelle Ausgangslagen und strategische Zielsetzungen des jeweiligen Bereichs.
Erprobung unter realen Bedingungen: Der Bereich Einkauf & Logistik bietet aufgrund seiner internationalen Vernetzung, interkulturellen Anforderungen und ESG-relevanten Steuerung eine besonders belastbare Testumgebung.
Integration in OE-Roadmap: Das Pilotprojekt ist eingebettet in eine größere Roadmap zur kulturellen Transformation. Eine enge Verzahnung mit Organisationsentwicklung sichert Anschlussfähigkeit und Wirkungstiefe.
Fazit zur Skalierbarkeit:
Der Pilot in Einkauf & Logistik schafft nicht nur unternehmensspezifische Learnings – sondern stellt einen übertragbaren Prototyp für systemisch wirksame, kulturell verankerte Steuerung im Sinne einer resilienten und verantwortungsvollen Unternehmensführung dar.
6. Empfohlene nächste Schritte
Wie aus einem kulturellen Impuls ein wirksamer Veränderungsprozess wird
Um den Erkenntnistransfer vom Pitch in die reale Einkaufs- und Logistikpraxis zu sichern, empfiehlt sich ein strukturiertes, anschlussfähiges Vorgehen – mit klarer Mandatierung, passgenauer Teambesetzung und wirkungsorientierter Prozessarchitektur.
Schritt | Beschreibung | Zeithorizont |
1. Freigabe Pilotprojekt | Entscheidung des Lenkungskreises / der Geschäftsleitung zur Durchführung des Piloten im Bereich „Einkauf & Logistik“. | innerhalb von 1 Woche |
2. Benennung Projektpat:innen | Festlegung eines Tandems aus Bereichsleitung & Top-Management zur Patenschaft und aktiven Begleitung. | innerhalb von 2 Wochen |
3. Zusammenstellung Pilotteam | Auswahl eines interdisziplinären Teams entlang der Supply Chain – inkl. strategischer Beschaffung, Nachhaltigkeit, Logistiksteuerung. | innerhalb von 2–3 Wochen |
4. Startworkshop | Gemeinsame Zielklärung, Rollenverteilung, Einführung in das Menschenbild und Design des Pilotprojekts. | Woche 4 |
5. Projektstart & Begleitformate | Offizieller Kick-off, begleitende Dialogformate, Reflexionsrunden und Wirkungsmessung in Echtzeit. | ab Woche 5, für 12 Wochen |
6. Zwischenauswertung & Perspektive | Reflexion der Ergebnisse, Ableitung von Skalierungsoptionen, Entwicklung eines bereichsübergreifenden Transferszenarios. | Woche 17–18 |
Ergänzend empfohlen:
OE-Begleitung empfohlen zur Skalierungsfähigkeit
Externe Beratung unterstützt Design, Moderation & Wirkungssicherung
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CPO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
Nächster Schritt:
→ Formale Freigabe durch CPO und Geschäftsleitung – als Startpunkt für ein Zukunftsprojekt, das strategische Relevanz, kulturelle Passung und wirtschaftliche Wirkung intelligent verbindet.
1. Ausgangslage
Werteorientierung trifft Systemgrenzen – warum unser Einkaufs- & Logistikverständnis an Wirkung verliert
Unser Bereich Einkauf & Logistik agiert seit Jahren auf Grundlage eines impliziten humanistischen Menschenbilds, das auf Prinzipien wie Würde, Freiheit, Fairness und Selbstverantwortung basiert. Dieses Modell – historisch stark westlich geprägt – hat uns geholfen, ethische Lieferantenbeziehungen, Mitarbeitendenorientierung und verantwortliche Steuerung zu etablieren. Doch in einem internationalen, multipolaren Umfeld stößt es zunehmend an systemische und kulturelle Grenzen.
Internationale Inkompatibilität – wenn Menschenbilder kollidieren
Unser derzeitiges Menschenbild ist tief in einem westlichen Denkrahmen verankert – beeinflusst durch Aufklärung, Humanismus, Individualismus und Rationalität. Im globalen Einkauf und in internationalen Logistiknetzwerken stoßen wir dadurch an kulturelle Kompatibilitätsgrenzen:
Kollektivistische Kulturen (z. B. Asien, Afrika, Teile Südamerikas) operieren mit anderen Werteprioritäten: Harmonie statt Konfrontation, Loyalität gegenüber Gruppen statt individueller Verantwortung, zyklische statt lineare Zeitlogik
Hierarchisch geprägte Gesellschaften (z. B. arabischer Raum, Teile Südostasiens) verstehen Selbstverantwortung anders als westlich-individuell gedachte Autonomie.
Spirituelle Menschenbilder (z. B. Indien, indigene Kulturen) sehen den Menschen als Teil eines energetischen oder kosmischen Zusammenhangs – Compliance-Mechanismen wirken hier oft technokratisch und kulturell entkoppelt.
Typische Merkmale unseres humanistischen Menschenbilds haben folgende Herausforderungen in Einkauf & Logistik:
1. Menschen sind autonom, verantwortlich und moralisch steuerbar
→ Lieferantenkodizes, Selbstverpflichtungen, CSR-Audits
→ Herausforderung: In unserem internationalen Liefernetzwerken treffen diese Prinzipien auf kulturelle Realitäten, in denen Kollektivismus, Hierarchie oder spirituelle Dimensionen dominieren. So entstehen Missverständnisse, Fehleinschätzungen oder Compliance-Brüche – nicht aus bösem Willen, sondern aus Inkompatibilität von Menschenbildlogiken.
2. Fairness ist universell und partnerschaftlich
→ Gegenseitige Vertrauensbasis, Gleichbehandlung
→ Herausforderung: Was im Westen als fair gilt, kann in anderen Kulturen als Kontrolle, Einmischung oder Machtspiel gelesen werden. So entstehen Spannungen in der Lieferbeziehung, die das Vertrauen unterminieren.
3. Entwicklung ist planbar, linear und steuerbar
→ Strategische Jahresverträge, Forecast-basierte Bestellungen
→ Herausforderung: Volatile Märkte, politische Instabilität oder kulturell andere Zeithorizonte machen diese Annahme dysfunktional – es fehlt an Resilienz und Deutungsfähigkeit.
4. Verantwortung ist individuell verankert
→ Individuelle Verpflichtung zur Einhaltung von Regeln & Normen
→ Herausforderung: In kollektivistisch geprägten Regionen werden Entscheidungen oft nicht individuell getroffen – Verantwortung wird im sozialen System verteilt, was direkte Rechenschaft erschwert.
Typische monetäre Folgen:
Diese Unterschiede führen nicht nur zu Missverständnissen, Vertrauensverlust oder Ineffizienz, sondern auch zu handfesten ökonomischen Risiken:
Lieferausfälle & Qualitätsprobleme, weil Anweisungen, Standards oder Kontrollprozesse kulturell unterschiedlich interpretiert werden
Reputationsrisiken, wenn westliche Audits als kulturell übergriffig oder politisch gewertet werden
ESG-Verstöße trotz guter Absichten, weil lokale Partner die Bedeutung bestimmter Standards nicht teilen oder anders kontextualisieren
Verlust von Innovationspotenzial, wenn kulturelle Vielfalt nicht systemisch eingebunden wird
Erhöhter Koordinations- & Kontrollaufwand, weil Vertrauen nicht entsteht oder nicht aufrechterhalten werden kann
Internationale Praxisbeispiele: Wo unser humanistisches Menschenbild im Bereich Einkauf & Logistik an Grenzen stößt
1. Beispiel: Compliance & Lieferantenaudits in China
a) Unsere humanistische Annahme:
Individuen sind eigenverantwortlich und verhalten sich normgerecht, wenn sie informiert und fair behandelt werden.
b) Unsere erlebte Praxis in China:
In der chinesischen Geschäftskultur wird Verantwortung oft kollektiv oder entlang von persönlichen Loyalitäten verstanden. Regelkonformität entsteht weniger durch abstrakte Prinzipien als durch Vertrauen in Beziehungen („Guanxi“).
Folge: Unsere Lieferant:innen können Vorgaben anpassen oder umgehen, ohne dies als ethisch problematisch zu empfinden – etwa wenn Subunternehmer ohne Genehmigung beauftragt werden.
c) Monetäre Auswirkung:
Unsere Auditkosten steigen um bis zu 25–40 %, da Kontrollmechanismen nachgebessert werden müssen
Reputationsschäden, die sich negativ auf Markenwert und Börsenwert auswirken können
2. Beispiel: Verhandlung & Vertragsbindung in Japan
a) Unsere humanistische Annahme:
Transparente Verhandlungen, klarer Vertrag, gegenseitige Verantwortung.
b) Unsere Praxis in Japan:
In der japanischen Kultur sind Harmonie und indirekte Kommunikation zentral. Ein schriftlicher Vertrag wird nicht zwingend als final betrachtet – vielmehr zählt das kontinuierliche Beziehungspflegen. Eine direkte Eskalation bei Nichteinhaltung wird als Gesichtsverlust gewertet.
Folge: Strategische Lieferverträge werden formal abgeschlossen, aber in der Praxis informell angepasst – ohne Vorwarnung.
c) Monetäre Auswirkung:
Lieferverzögerungen von Schlüsselkomponenten ohne Eskalation, weil Unzufriedenheit nicht offen geäußert wird
Planabweichungen und Produktionsstillstände mit Folgekosten im sechsstelligen Bereich
Verlorene Verhandlungsmacht, weil westliche Eskalationsstrategien Beziehungsebene beschädigen
3. Beispiel: Forecast-Logik und operative Agilität in Ostasien
a) Unsere humanistische Annahme:
Märkte entwickeln sich rational planbar, Lieferketten folgen Forecast-basierten Zyklen.
b) Unsere Praxis in Ostasien (v. a. China):
In volatilen Märkten und politischen Rahmenbedingungen (z. B. plötzliche Exportbeschränkungen) werden Forecasts als grobe Orientierung gesehen, nicht als bindende Grundlage.
Folge: Unsere lokalen Partner reagieren flexibel und kurzfristig – unser westliches Unternehmen interpretiert dies als „Unzuverlässigkeit“.
c) Monetäre Auswirkung:
Fehldispositionen & Überlagerung, da Forecasts ignoriert werden
Überproduktion oder Lieferengpässe, die zu Sonderfrachten, Strafzahlungen oder Kundenausfällen führen
Verlust von Agilität und steigende Pufferbestände = höhere Lager- & Kapitalbindungskosten
Fazit aus Sicht unseres CPO:
„Unser westlich-humanistische Menschenbild vernachlässigt die systemische, kulturelle Einbettung von Verantwortung und Kommunikation. In unserem internationalen Einkauf & Logistik führt das nicht nur zu Verständnislücken und Beziehungskonflikten, sondern zu substanziellen ökonomischen Verlusten – durch Fehlsteuerung, operative Risiken, Kontrollkosten und Vertrauensbrüche.
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild kann diese Lücke schließen – in-dem es kulturell übergreifende Prinzipien wie Resonanz, systemische Verantwortung, Selbstregulation und Friedensorientierung ins Zentrum stellt. Es ermöglicht steuerbare Partnerschaften, ohne kulturelle Übergriffigkeit – und reduziert strategische Reibungsverluste in globalen Netzwerken.“
2. Strategischer Hebel & Beitrag zu Unternehmenszielen
Chancen der Erweiterung des Menschenbilds – von Transaktion zu Resonanzsystem
Ein ganzheitliches, universales Menschenbild verleiht unserem Bereich Einkauf & Logistik eine neue strategische Steuerungslogik: Statt lediglich Lieferketten zu optimieren oder Einkaufskosten zu senken, wird Beziehungspflege, kulturelle Kohärenz und systemische Fairness zum tragenden Prinzip von Liefer- und Wertschöpfungsketten.
Die sieben Merkmale eines universalen Menschenbilds lassen sich direkt auf Einkaufs- und Logistiklogiken übertragen – mit hoher Relevanz insbesondere in internationalen Kontexten, wo unser westlich geprägtes, humanistisches Menschenbild kulturell häufig nicht anschlussfähig ist.
2.1 Chancen der Erweiterung des Menschenbilds
Nachfolgend sind diese Chancen tabellarisch dargestellt – entlang der sieben Merkmale des erweiterten, universalen Menschenbilds, wie wir es in der vorherigen Projektphase „Konzeption“ als Zielbild entwickelt haben.
Merkmal des universalen Menschenbilds | Logik in Einkauf & Logistik (neu gedacht) | Strategische Wirkungshypothese |
1. Das Eine-Sein (universales Ziel) | Strategische Partnerschaften mit langfristiger Wertschöpfungsperspektive | Höhere Lieferstabilität und Innovationsfähigkeit durch geteilte Ziele |
2. Wandel (universale Ursache) | Flexible, adaptive Steuerung statt reinem Effizienztracking | Erhöhte Resilienz bei Marktveränderungen, geringere Ausfallkosten |
3. Selbstregulation (universales Prinzip) | Dialogbasierte Feedbacksysteme mit Lieferpartnern | Früherkennung von Risiken, bessere Qualität & Compliance |
4. Wahres Selbst (universale Eigenschaft) | Kulturell sensible Beziehungspflege – echte Unterschiedlichkeit zulassen | Reduktion kultureller Spannungen, bessere Verhandlungskultur |
5. Sozioökologisches System (universale Relation) | Lieferkette als ethisches und ökologisches System verstehen | ESG-Risiken früh erkennen & vermeiden, höhere Nachhaltigkeitsstandards |
6. Bedürfnispanarchie (universale Ganzheit) | Ganzheitliche Bewertung statt nur Preis-Leistung | Höhere Kundenzufriedenheit durch bessere Qualität & Liefersicherheit |
7. Frieden (universaler Wert) | Deeskalierende Konfliktbearbeitung, faire Bedingungen, gerechte Preise | Geringere Reputationsrisiken, stabile Partnerschaften, niedrigere Kontrollkosten |
2.2 Wie das Pilotprojekt auf strategische Unternehmensziele einzahlt
Das geplante Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik soll prüfen, ob und wie ein erweitertes, universales Menschenbild zu höheren Resilienz-, Effizienz- und ESG-Wirkungen führen kann – insbesondere in unseren kulturell komplexen, internationalen Liefernetzwerken.
1. Lieferkettenstabilität & Resilienz erhöhen:
Früherkennung von Risiken, engere Koordination und schnellere Reaktionsfähigkeit durch beziehungszentrierte Steuerung
2. ESG-Compliance verbessern & Reputationsrisiken minimieren:
Nachhaltigkeit, Arbeitsrechte und faire Entlohnung als systemischer Bestandteil der Einkaufslogik – nicht als „Compliance-Korrektur“
3. Internationale Kooperationen kultursensibel ausbauen:
Aufbau vertrauensvoller, langfristiger Lieferbeziehungen durch kulturell an-schlussfähige Prinzipien (z. B. Achtung, Beziehungspflege, langfristige Orientierung)
4. Kostenstruktur optimieren – durch Qualität statt Kontrolle:
Weniger Kontrollaufwand, bessere Vertragstreue, geringere Eskalationskosten
5. Innovationsfähigkeit in der Lieferkette stärken:
Zulieferer werden als strategische Co-Entwicklungspartner gesehen, nicht nur als Kostenfaktor
3. Ziel des Pilotprojekts
Von Lieferbeziehung zu Beziehungslogik – das Menschenbild im Praxistest
Das geplante Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik dient als geschützter Erprobungsraum, um die strategische Wirkung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds konkret in der Praxis zu testen – insbesondere in unseren internationalen, kultursensiblen Liefernetzwerken.
Es geht nicht um einen abstrakten Wertewandel, sondern um die Frage:
Wie verändert sich Steuerungsqualität, Stabilität und ESG-Wirkung, wenn Einkaufs- und Logistikbeziehungen aus einem universalen Menschenbilds heraus gestaltet werden – statt allein aus Effizienzlogik und Kontrolle?
Dabei verstehen wir das ganzheitliche, universale Menschenbild nicht als Alternative, sondern als Erweiterung unseres bisherigen, humanistischen Modells: Es geht darum, kulturelle Empathie, Fairness und Verantwortung systemisch zu verankern – nicht nur situativ oder vertraglich geregelt.
Vergleich: Humanistisches vs. Ganzheitliches, universales Menschenbild im Kontext von Einkauf & Logistik
Aspekt | Humanistisches Menschenbild | Ganzheitliches, universales Menschenbild |
Definition | Würde, Individualität, Empathie (z. B. Rogers, Maslow) | Zeit- & kulturübergreifende Prinzipien von Verantwortung & Beziehung |
Fokus | Fairness in Arbeitsbedingungen & Individualethik | Systemische Gerechtigkeit & kulturelle Anschlussfähigkeit |
Zielrichtung | Partizipation & persönliche Entwicklung | Stabilität, Friedensfähigkeit & globale Resonanz |
Systemelemente | Lieferantenbeziehungen & interne Schnittstellen | Ganzheitliches Wertschöpfungsnetzwerk |
Ressourceneinsatz | Höher bei wachsender Komplexität | Geringer durch mehr Vertrauen & Kooperation |
Führungsverständnis | Empathisch, kommunikativ, partnerschaftlich | Systemisch denkend, beziehungsorientiert, kultursensibel |
Wirkungshorizont | Operative Effizienz | Strategische Resilienz & ESG-Wirkung |
Wertschöpfung / Impact | Preisfokussierte Einkaufskennzahlen | Nachhaltiger Impact über Qualität, Vertrauen & ESG-Reputation |
Zielsetzung des Piloten:
Beziehungslogik statt Transaktionssteuerung:
Test, wie sich Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz verändern, wenn Lieferbeziehungen dialogisch, partizipativ und wertebasiert gestaltet werden.
Praxisüberprüfung in kulturübergreifenden Kontexten:
Anwendung der Menschenbild-Logik mit Fokus auf Vertrauen, Gesichtswahrung, Langfristbeziehung.
Wirkung auf ESG & Risiko:
Evaluation, ob menschenbildbasierte Steuerung zu besserer ESG-Konformität, geringeren Konfliktkosten und höherer Planbarkeit führt.
Systemische Skalierbarkeit:
Bewertung, ob das neue Steuerungsmodell übertragbar ist auf andere Liefernetzwerke und angrenzende Funktionsbereiche (z. B. Produktion, Qualität, Nachhaltigkeit).
Interne Anschlussfähigkeit:
Stärkung des Rollenverständnisses im Einkauf: Vom Kostensenker zum Wertearchitekten – mit strategischer Bedeutung im ESG-Kontext.
Fazit:
Internationale Verantwortung, systemisch gestaltet
Unser Einkauf & unsere Logistik leisten weit mehr als Kosten- und Effizienzoptimierung – sie gestalten aktiv die Art, wie wir als Unternehmen global verbunden sind. Das Pilotprojekt eröffnet die Chance, diese Verantwortung neu auszurichten:
Wie entsteht Vertrauen über kulturelle Unterschiede hinweg?
Wie wird aus Versorgungssicherheit ein Beitrag zu Wertschöpfung und Fairness?
Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt liefern dafür eine belastbare Grundlage – durch Erkenntnisse, die strategisch wirksam, kulturell anschlussfähig und international übertragbar sind. Ein notwendiger nächster Schritt hin zu einem Einkauf & Logistik-Bereich, der Lieferketten nicht nur managt, sondern systemisch und werteorientiert gestaltet.
4. Vorgehensweise
Was konkret umgesetzt wird – und wie daraus ein skalierbarer Hebel entsteht
Das Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik soll unter realen Bedingungen zeigen, wie ein ganzheitliches, universales Menschenbild als strategischer Orientierungsrahmen wirkt – insbesondere im Spannungsfeld von Effizienz, Verbindlichkeit, internationaler Verantwortung und kultureller Komplexität.
4.1 Pilot-Setting
Element | Beschreibung |
Bereich | Einkauf & Logistik (mit Fokus auf strategischen Einkauf, Lieferantenmanagement und internationale Supply Chains) |
Pilotteam | Leitung Einkauf & Logistik + Mitarbeitende aus Lieferantenmanagement, Qualitätssicherung, Nachhaltigkeit & SCM |
Dauer | 12 Wochen inkl. begleiteter Reflexions- und Auswertungsphase |
Begleitung | Externe Beratung, systemisches Wirkungsdesign, iteratives Lernformat |
Rahmen | Geschützter Experimentierraum mit Management-Support, klarer Lernagenda und internationaler Beteiligung (z. B. Schnittstellen zu China, Japan, Indien) |
4.2 Was wird konkret getestet?
Dimension | Pilot-Ansatz |
Menschenbild | Zusammenarbeit und Verhandlung entlang der 7 Merkmale des ganzheitlichen, universalen Menschenbilds – z. B. Resonanz, Friedensorientierung, Selbstregulation |
Lieferantenbeziehungen | Vom Kontrollparadigma zu partnerschaftlicher Resonanz – insbesondere in Kulturen mit anderem Menschenbildverständnis (Asien, Global South) |
Zusammenarbeit | Vertrauensbasierte Koordination, kulturell anschlussfähige Feedbackprozesse, partizipative Eskalationslogik |
Verhandlung & Sprache | Wahrhaftige Kommunikation mit Fokus auf Beziehungspflege statt reiner Nutzenmaximierung |
Entscheidungslogik | Mehrdimensionale Bewertungskriterien (Effizienz, soziale Kohärenz, kulturelle Passung) |
Wirkung | Veränderung in Qualität der Zusammenarbeit, Eskalationsrate, Vertragsstabilität, Liefersicherheit, Reputation in ESG-Rankings |
4.3 Erste Wirkannahmen (Hypothesen)
Wenn Einkauf & Logistik auf Basis eines universalen Menschenbilds agieren, dann steigen Vertrauen, Kooperationsbereitschaft und Stabilität – insbesondere in kulturübergreifenden Lieferbeziehungen.
Wenn Kontrollmechanismen durch partnerschaftliche Selbstregulation ersetzt werden, dann sinken Transaktionskosten und Konfliktquoten – insbesondere bei internationalen Lieferanten.
Wenn kulturelle Kohärenz systemisch verankert ist, dann steigt die Anschlussfähigkeit an lokale Partner – und damit die Resilienz der gesamten Lieferkette.
4.4 Erwarteter Nutzen
Das Pilotprojekt soll konkrete kulturelle, strategische und ökonomische Vorteile für den Bereich Einkauf & Logistik sowie für unser Gesamtunternehmen sichtbar machen. Die erwarteten Nutzenaspekte gliedern sich wie folgt:
Kulturell: Mehr Vertrauen, interkulturelle Anschlussfähigkeit, resilientere Be-ziehungen
Strategisch: Beitrag zu ESG-Positionierung, bessere Absicherung komplexer Lieferketten, geringere Eskalations- und Reputationsrisiken
Ökonomisch: Geringere Transaktionskosten, weniger Vertragskonflikte, höhere Liefertreue
4.5 Wirtschaftliche Fundierung: Business Case & Wirkungsmessung
Im Pilotprojekt werden erste Annahmen zur betriebswirtschaftlichen Wirkung eines erweiterten, universalen Menschenbilds im Bereich Einkauf & Logistik erprobt – mit dem Ziel, langfristig einen skalierbaren Business Case zu entwickeln. Dabei wer-den potenzielle Einsparpotenziale, Qualitätsgewinne und Risikominimierung systematisch betrachtet.
4.5.1 Erlös- & Kostenplanung
Beispiel Ressourceneinsatz (jährlich) | Beispiel monetäre Wirkung (jährlich) | Beispielhafte Wirkungslogik |
Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen, interkulturelle Dialogformate, kultursensible Trainings (+10–15 % Projektkosten) | Weniger Eskalationen & Vertragskonflikte (–25–50 % Eskalationskosten) Reduktion von Lieferverzögerungen (–10–20 %) Stabilere Preise & langfristigere Lieferverträge | Lieferanten kooperieren zuverlässiger und langfristiger, wenn sie als kulturell gleichwertige Partner erlebt werden |
4.5.2 Return on Investment
Beispielhafte Schätzung: 1 : 5–10
Durch weniger Störungen, stabilere Lieferketten, bessere ESG-Bewertung (z. B. Lieferantenrankings), geringeren juristischen Aufwand und Imagegewinn bei nachhaltiger Beschaffung
4.5.3 Metriken zur Wirkungsmessung
Zur fundierten Evaluation des Pilotprojekts wird ein kombiniertes Wirkungsmonitoring eingesetzt – mit qualitativen Feedbackformaten und quantitativen Key Performance Indicators (KPIs). Ziel ist es, kulturelle, strategische und wirtschaftliche Wirkungen sichtbar und skalierungsfähig zu machen.
Beispiele:
a) Quantitativ:
Anzahl eskalierter Vertragskonflikte (vor/nach Pilot)
Liefertermintreue & Planabweichung (%)
Reaktionszeit bei Störungen
Kosten pro Eskalation & Konfliktlösung
Durchschnittliche Lieferantenzufriedenheit
KPI: Lieferketten-Stabilität
b) Qualitativ:
Qualität der Zusammenarbeit (Feedback Lieferanten)
Wahrnehmung des Unternehmens in CSR-/ESG-Audits
Passung kultureller Zusammenarbeit im Feedback internationaler Teams
Markenwirkung als verantwortungsbewusster Beschaffer
Diese Datenpunkte dienen als Grundlage für eine faktenbasierte Skalierungsentscheidung, die kulturelle Glaubwürdigkeit mit wirtschaftlicher Plausibilität verbindet.
4.6 Verbindung zum Gesamtunternehmen: Skalierung durch Wirkung
Das Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik ist kein isoliertes Testfeld, sondern ein integraler Baustein einer strategisch angelegten, unternehmensweiten Roadmap zur Einführung eines ganzheitlichen, universalen Menschenbilds als Orientierungsrahmen für Steuerung, Zusammenarbeit und Beziehungsgestaltung.
Skalierungslogik auf drei Ebenen
1. Erfahrungsbasierte Validierung
Die konkreten Lernerfahrungen des Pilotprojekts – aus interkulturellem Dialog, Lieferantenbeziehungen, Prozessgestaltung und interner Zusammenarbeit – liefern fundierte Hinweise darauf, wie tragfähig, anschlussfähig und wirkungsvoll das Menschenbild in der operativen Realität wirkt.
2. Funktionale Differenzierung
Statt auf Standardisierung wird bei der Skalierung auf funktionale Anschlussfähigkeit geachtet. Für andere Unternehmensbereiche (z. B. Produktion, Finanzen, Vertrieb) werden menschenbildbasierte Prinzipien und Interaktionslogiken abgeleitet, die ihrer spezifischen Systemdynamik und Stakeholderlogik entsprechen.
3. Systemische Kohärenz
Trotz funktionsspezifischer Ausgestaltung bleibt die zugrunde liegende Menschenbildlogik kohärent. So entsteht eine gemeinsame kulturelle Klammer, die über Bereichsgrenzen hinweg wirkt – in der Kommunikation nach außen wie in der Steuerung nach innen.
Beitrag zur Gesamtorganisation:
Lieferkettengesetz & ESG-Konformität: Das Menschenbild bietet einen kulturellen Rahmen, um regulatorische Anforderungen partnerschaftlich umzusetzen – nicht als Compliance-, sondern als Vertrauensprozess.
Internationale Anschlussfähigkeit: Das Menschenbild hilft, kulturelle Spannungen in internationalen Beziehungen konstruktiv zu transformieren – statt sie durch westlich geprägte Managementlogiken zu verschärfen.
Transformation von Procurement zu Partnership: Einkauf wird zum Brückenbauer im ökonomisch-ökologischen Wandel – und leistet damit einen strategischen Beitrag zur nachhaltigen Wertschöpfung.
5. Erfolgsfaktoren & Risiken im Pilotprojekt
Ein wirksames Pilotprojekt im Bereich Einkauf & Logistik erfordert nicht nur methodische Klarheit, sondern auch kulturelle Sensibilität und strategische Anbindung. Die systemische Dimension des erweiterten, universalen Menschenbilds bringt besondere Anforderungen mit sich – ebenso wie besondere Chancen.
5.1 Erfolgsfaktoren – was das Pilotprojekt trägt
Faktor | Beschreibung |
Top-Management-Rückendeckung | Aktive Unterstützung durch Bereichsleitung und Unternehmensführung schafft Vertrauen und Priorität. |
Interkulturelle Sensibilität | Das Menschenbild wird im Kontext internationaler Lieferbeziehungen reflektiert – nicht westlich überformt. |
Kooperationsorientiertes Design | Lieferanten und Partner werden als Mitgestalter in die Pilotlogik eingebunden – nicht nur als Empfänger. |
Verknüpfung zu ESG & Strategie | Das Pilotprojekt zahlt direkt auf ESG-Ziele und Nachhaltigkeitsstrategie ein – keine Parallelstruktur. |
Wirkungsmonitoring | Klare Hypothesen, qualitative Resonanzindikatoren und betriebswirtschaftliche Kennzahlen ermöglichen Lernfortschritt. |
Externe Begleitung | Unterstützung in Moderation, Kulturdolmetschen und Wirkungsdesign – insbesondere bei interkulturellen Spannungsfeldern. |
5.2 Potenzielle Risiken – und wie wir ihnen begegnen
Auch im Bereich Einkauf & Logistik gibt es systemische Spannungen, die den Erfolg gefährden könnten. Doch genau diese Risiken bergen das Potenzial für organisationales Lernen – wenn sie frühzeitig adressiert werden.
Risiko | Ursache/Beispiel | Prävention/Umgang |
Interkulturelle Fehldeutung | Anwendung westlicher Logiken in internationalen Kontexten kann Vertrauen untergraben | Dialogformate mit lokaler Expertise, kultursensible Übersetzung der Menschenbild-Merkmale |
Reduktion auf Compliance | ESG-Ziele werden nur formal erfüllt, aber nicht wertebasiert gelebt | Verankerung im Alltagshandeln, z. B. durch Lieferantendialoge, interne Schulungen |
Operative Überlastung | Tagesgeschäft überlagert den Raum für Reflexion und Innovation | Klare Ressourcenzuweisung, iterativer Projektplan, Reflexionsphasen fest integriert |
Skepsis gegenüber „Soft-Themen“ | Menschenbild wird als „weich“ oder realitätsfern abgewertet | Business Case & betriebswirtschaftliche Metriken als Brücke für Rationalität und Wirkung |
Isolierung des Piloten | Keine Anbindung an andere Funktionen oder Gesamtstrategie | Frühzeitige Verzahnung mit OE, ESG und globaler Beschaffung |
5.3 Warum es sich lohnt – auch wenn nicht alles gelingt
Das Pilotprojekt ist keine perfekte Erfolgsgeschichte – sondern ein Lernraum. Seine Relevanz liegt nicht in der Fehlerfreiheit, sondern in:
konkretem Erfahrungslernen zur Wirkung eines erweiterten Menschenbilds im internationalen Beschaffungskontext,
Aufbau kultureller Anschlussfähigkeit zwischen westlicher Steuerung und internationaler Beziehungskultur,
Stärkung unserer ESG-Kompetenz durch glaubwürdige Partnerschaft in der Lieferkette,
und strategischer Wirkung, die nicht auf Kontrolle, sondern auf Resonanz basiert.
6. Nächste Schritte – vom Pitch zur Pilotumsetzung
Wie aus einem kulturellen Impuls ein strategisch skalierbarer Hebel wird
Damit aus der strategischen Vision ein wirksamer Praxistest wird, braucht es klare Umsetzungsschritte und einen verbindlichen Zeitrahmen. Die nachfolgende Übersicht strukturiert den Übergang vom Pitch in die konkrete Pilotphase.
Schritt | Beschreibung | Zeithorizont |
1. Freigabe Pilotprojekt | Entscheidung des Lenkungskreises / der Geschäftsleitung zur Durchführung des Piloten im Bereich „Einkauf & Logistik“. | innerhalb von 1 Woche |
2. Benennung interner Projektpat:innen | Festlegung eines Tandems aus Bereichsleitung & Geschäftsleitung zur strategischen Patenschaft. | innerhalb von 2 Wochen |
3. Zusammenstellung Pilotteam | Auswahl eines funktionsübergreifenden Teams aus Einkauf, Lieferantenmanagement, Logistiksteuerung & ESG. | innerhalb von 2–3 Wochen |
4. Startworkshop | Gemeinsame Zielklärung, Einführung in das Menschenbild, Rollenklärung, Kick-off des Pilotdesigns. | Woche 4 |
5. Projektstart & begleitende Formate | Offizieller Start, regelmäßige Dialog- und Reflexionsrunden, Wirkungsmonitoring, Lieferanten-Dialogformate. | ab Woche 5, für 12 Wochen |
6. Zwischenauswertung & Perspektive | Reflexion der Ergebnisse, Evaluierung der Hypothesen, Entscheidung zur Skalierung auf weitere Einheiten/Funktionen. | Woche 17–18 |
Ergänzende Hebel zur Wirksamkeitssicherung:
Die Einbindung des Bereichs Organisationsentwicklung wird empfohlen, um die strategische Anschlussfähigkeit an Skalierungsprojekte sicherzustellen.
Die externe Begleitung unterstützt sowohl fachlich-inhaltlich als auch prozessual – insbesondere beim Wirkungsdesign, der moderierten Pilotbegleitung und der systematischen Ergebnissicherung.
Regelmäßige Wirkungsdialoge mit CPO zur strategischen Rückkopplung und Entscheidungsvorbereitung
Nächster Schritt: Entscheidung für Pilot-Mandatierung
→ Formale Freigabe durch CPO und Geschäftsleitung – als Startschuss für eine Einkaufs- & Logistik-Zukunft, die nicht nur administriert, sondern inspiriert:
Ein kulturell intelligentes Transformationsprojekt, das emotionale Bindung, organisationale Kohärenz und strategische ESG-Kompatibilität miteinander verbindet.
